Глава 35: КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Глава 35

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

/. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности и его специ­фика • -2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельно -сти • 3. Основные этапы глобального маркетингового контроля • 4. Оценка эф­фективности международной маркетинговой деятельности • 5. Корректировка планов и организации как результат контроля международной маркетинговой

деятельности «

1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности н его специфика

Осуществление контроля предполагает предварительное опреде­ление целей, стратегии и политики, которые с теми или иными резуль­татами реализуются и подлежат проверке. Проверяются не только ре­зультаты в сопоставлении с целями и затратами, контролируются так­же форма и методы их достижения. Контроль Не сводится только к выяснению того, эффективно ли в обозначенных компанией целях были использованы выделенные ресурсы: финансовые, материаль­ные, людские, информационные, временньк. Контроль является со­ставной частью процесса планирования в компании и следит за реали­зацией маркетинговых программ международной направленности.

Контроль международной маркетинговой деятельности должен быть всесторонним, систематическим и периодическим и должен охватывать маркетинговую среду, цели, стратегии, программы, орга­низацию, системы, процедуры и практику в каждой из составляющих маркетинг-микс: товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики, а также стратегии и технологии организации маркетинго­вых исследований на мировых рынках.

Контроль международной деятельности имеет существенные от­личительные особенности по сравнению с контролем деятельности компании, работающей на внутреннем рынке. Контроль международ­ной деятельности затрагивает различные рынки с их особенностями и спецификой. Он касается крупных по размеру и сложных по организа­ции компаний, осуществляющих множество видов объемных опера­ций практически во всем мире. Усложняются уровни контроля вслед-

788 Глава 35. Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

ствие многослойности организационной структуры управления меж­дународных компаний и т.д.

Контроль международной деятельности сопряжен с рядом про­блем, которые структуриров&ч американский ученый Дж. Вайдинг. К ним относятся прежде всего трудности финансового контроля дея­тельности подразделений за границей, возможные конфликты между центральными службами и филиалами за рубежом или между послед­ними из-за клиентуры или рыночных территорий, развитие междуна­родной деятельности по непредвиденному пути, двойная занятость персонала или административных служб в связи с работой на зарубеж­ном рынке и координацией вопросов с национальным рынком основ­ного базирования, недоиспользование возможностей производства или сбыта на зарубежных рынках и т.д.

Эти проблемы в основной своей части обусловлены значительной удаленностью одних рынков от других, их большим разнообразием, необходимостью диверсификации методов производства и сбыта на местах, нарастанием за границей числа неконтролируемых факторов, быстрыми переменами, неточностью информации, культурными от­личиями и др.

Специфика международного контроля определяется тем, что меж­дународные компании располагают меньшими возможностями кон­троля за ценами из-за таможенных тарифов и регулирования торговли в зарубежных странах. Кроме того, данные о международных рынках часто являются неполными, ненадежными и несопоставимыми по странам. Эти данные сложно использовать не только для планирова­ния, но и для контроля. Фирмам, имеющим заграничные филиалы, до­вольно трудно контролировать их из головной конторы в связи с раз­личиями в деловой практике и среде.

Действенный контроль международной маркетинговой деятельно­сти должен соответствовать двум основным характеристикам:

1) он должен быть формальным и систематическим;

2) он должен проводиться периодически (как правило, ежегодно).

Контроль должен проводиться всегда, даже если компания нахо­дится в стадии расцвета и роста и не испытывает никаких трудностей. Контроль может осуществляться как специально уполномоченными подразделениями самой компания (на уровне ее центральных служб), так и независимыми внешними специализированными агентствами (компаниями). Наибольший вес имеют Boston Consulting Group, Price-wateriiouseCooper's, McKinsey, Dun & Bteadstreet и многие другие. При этом нельзя категорично заявлять, что вкешккй аудит более объекти­вен, чем внутренний. Если компания заинтересована в объективности

1. Сущность контроля международной маркетинговой деятельности 789

внешнего контроля, менеджеру компании следует специально огово­рить это при выдаче соответствующего задания на проверку.

В отличие от финансового контроля международный маркетинго­вый контроль не осуществляется по инициативе правительственных или общественных органов или по решению суда, а всегда только по инициативе самой компании.

Менеджеры международной компании в целях организации дейст­венного контроля должны прежде всего выбрать уровень централиза­ции и децентрализации контроля, степень его жесткости.

Контроль над операциями зарубежных подразделений с полномо­чиями стратегического центра, которому предоставлена свобода дей­ствий в предпринимательстве при поддержке головного офиса, может быть относительно мягким и носить рутинный характер, в то время как координация потоков ресурсов информации к нему и от него требует интенсивного вмешательства высшего уровня менеджмента.

Мягкий контроль не препятствует инициативе зарубежных филиа­лов и низовых звеньев и может позволить им отклониться от целей компании. Например, в компании Westjnghouse была предоставлена полная самостоятельность роста подразделений по строительству де­шевого сырья на основе правительственных контрактов, и эти подраз­деления заключали контракты без учета их прибыльности, что привело

к значительным убыткам.

Наоборот, жесткий контроль устанавливается в отношении зару­бежных подразделений, выполняющих принятые корпоративным ру­ководством решения. Он осуществляется в виде надзора над операция­ми с использованием стандартных систем координации действий. По­скольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов с ними может быть

минимальной.

Однако чрезмерно жесткий контроль также опасен. Центральные службы компании General Mills при выявлении сокращения продаж в Parker Brothers и Izod не допустили их инициативного выхода с новым ассортиментом, уволили их менеджеров и попыталась реформировать все в централизованном порядке силами своих менеджеров, которые не знали данный бизнес так же хорошо, как предыдущие. В результате успешный результат не был достигнут.

Контроль должен быть действенным, но не чрезмерным и не по­пустительским. Поэтому чрезвычайно важным является определение баланса в степени жесткости и уровней контроля в компании в отно­шении, в том числе, ее международной маркетинговой деятельности. Особенно важен баланс контроля за соблюдением стратегической ли­нии развития компании» финансовыми результатами, расходованием

790 Глава 35- Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

и распределением средств, номенклатурой товаров, набором геогра­фических и целевых рынков и т.д.

Компанией предпринимаются шаги для создании системы между­народного контроля. Происходит определение методов и норм кон­троля, отклонение от которых и будет измеряться в ходе контроля. На данном этапе для каждого зарубежного подразделения идет локализа­ция целей и задач, устанавливается его область ответственности и ком-петенции.

Обеспечение надлежащего контроля предполагает также создание и развитие информационной системы, системы коммуникаций закры­того внутрикорпоративного использования, покрывающей практиче­ски весь земной шар. Такая система позволяет не только получать дос­товерные данные в режиме реального времени о состоянии зарубеж­ных рынков, изменениях в запросах местных потребителей и т.д., но и отслеживать результаты продаж каждого из международных подразде­лений. Такая система коммуникаций — основа системы контроля за международной маркетинговой деятельностью. Она позволяет регу­лярно собирать и передавать соответствующие данные для анализа ка­чества работы зарубежных подразделений.

Очень важна разработка методики сопоставимости данных по международным подразделениям, расположенным в различных стра­нах, что позволяет дать реальную оценку их маркетинговой работы. Определяется основной перечень отчетныхданных. Это, прежде всего, объем продаж, измеренный в абсолютных величинах, рыночная доля, уровень цен, формы и методы стимулирования продаж, данные о кана­лах сбыта, данные по персоналу, осушествляющему маркетинговую политику.

Компания определяет цели, методы контроля, стандарты и уровни ответственности. Она может также отслеживать тенденции изменения объема продаж, издержек и уровня прибылей.

2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельности

Контроль международной маркетинговой деятельности на фирме осуществляется в фюрме разработанных видов отчетности о состоянии и результатах внешнеэкономических операций в разбивке по товарам и странам и в целом по суммарному итогу. Контроль проводится и в разбквке по соответствующим филиалам, отделам и сотрудникам. Контроль международной маркетинговой деятельности включает раз­ные виды (рис. 35.1).

2. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельности 791

Стратегический контроль		Оперативный контроль
	1

Контроль за реали-	Финансовый	Функциональный	Организационный
зацией маркетинго-	маркетинговый	маркетинговый	маркетинговый
вых планов	контроль	контроль	контроль

Рис. 35.1. Основные виды контроля международной маркетинговой деятельности

компании

Контроль может быть стратегическим, проверяющим достижение стратегических результатов в целом по маркетинговой работе на зару­бежном рынке, и оперативным> текущего характера. Стратегический контроль оценивает степень следования зарубежных филиалов гло­бальным целям и стратегиям, разработанным головной компанией. В ряде случаев этот контроль призван определять степень адаптации маркетинговой работы компании к требованиям среды, рынка и за­просам потребителей зарубежных стран.

Важен контроль за реализацией маркетинговой части планов внут­рифирменного развития компании по срокам и результатам. В этом случае контроль международной маркетинговой деятельности осуще­ствляется путем соотнесения фактических результатов с плановыми. Контроль по срокам означает ежедневное сопоставление с контроль­ными сроками отчетов должностных лиц об исполнении мер и показа­телей, намеченных в плане международного маркетинга. Контроль ис­полнения по результатам означает анализ выполненных мероприятий с позиции достижения общих целей и стратегии развития. Результаты анализа оформляются в виде служебной записки (заключения), в кото­рой находит отражение получение или неполучение предусмотренных планом результатов, указание проблем, препятствий и новых условий, возникших на пути их реализации, перечень дальнейших мероприя­тий, которые не могут быть из-за- этого выполнены, а также предложе­ния по существу вопроса.

В этой записке указываются результаты анализа причин отклонения от плана, например: недобглсовестные или некомпетентные действия, недостаточные полномочия отдельных служебных лиц, недостаток ре­сурсов (финансовых, трудовых, административных, технических, вре­менных), новые внешние факторы, обстоятельства непреодолимой силы. В ней также содержатся предложения по устранению причин отклонений от плана, в частности: применение дисциплинарных мер, проведение со­ответствующих корректировок в плане и работе компании.

92 Глава35. *~«r«- - *"»"«* _;мыье1СГИВНости международного маркетинг

Такой контроль предполагает не только проверку количественных юказателей, но и качественных, т.е. выполнение поставленных в пла-шк качественных целей и задач. Контроль за реализацией планов яв-яется неотъемлемой частью плановой работы компании, обязатель­ны элементом стратегического управления и необходимым условием амого существования системы стратегического планирования.

Контроль реализации стратегического международного маркетин-ового плана осуществляется группой международного маркетингово-о планирования головной компании, а оперативных планов зарубеж-1ых подразделений компании их центральным аппаратом.

В последнее время получает распространение глобальный маркетинг­овый контроль, который в большей степени призван усилить единую лобальную координацию действий всех подразделений компаний со-ласно ее единой глобальной маркетинговой стратегии и программы, не всестороннюю и полную проверку маркетинговой деятельности за->убежкых подразделений. Это связано с развитием процессов глобали-ации и разработкой рядом ТНК глобальных стандартных программ тркетинговых действий на большинстве рынков зарубежных стран.

Контроль маркетинговых затрат, или финансовый контроль, опре-еляетсуммы израсходованных средств нареализацию маркетинговых 1селедований и мероприятий, их распределение по соответствующим татьям и эффективность использования.

В данном случае осуществляется контроль основных финансовых окументов зарубежных подразделений: отчета о прибылях и убытках, •аланса предприятия, отчета о движении денежных средств и особен-ю в части бюджета по маркетингу как в целом, так и по отдельным его татьям. Контроль идет по соответствующим финансовым коэффици-нтам: рентабельности, деловой активности (оборачиваемости), лик-идности (платежеспособности) и др. В частности, рассчитываются оэффициенты ROS (return on sales) — коэффициент отношения лри-ыли к продажам (прибыль до налогообложения к объему продаж), wOl (return on investment) — коэффициент нормы возврата инвести-кй (прибыль до налогообложения к объему инвестиций), ROE (return n equity) — доход на акционерный капитал (прибыль до налогообло-сения к акционерному капиталу), ROA (return on assets) — доход на ак-ивы (прибыль до налогообложения к активам), AT (asset turnover) — борот ахтвов (объем продаж на активы) и др.

Функциональный контроль, анализирующий одну или несколько

щшш& маркетинга зарубежного подразделения компании, включает

овлрную, иденозую, д»стрк6уокоиную и коммуникационную области.

\ связи с этим весила важен контроль сбыта или контроль за реализа­цией тола^оя и уедут.

3 Основные этапы глобального маркетингового контроля 793

Проверке подлежит также маркетинговая среда работы компании, ее цели, программы, политика и ресурсы.

Организационный маркетинговый контроль подразумевает проверку организационного построения служб, обеспечивающих международ­ную маркетинговую работу. Этот контроль затрагивает вопросы рас­пределения сотрудников, их должностных обязанностей и т.д.

Различают также контроль, контроллинг и мониторинг. Понятие «контроль» — наиболее общее и собирательное, которое может вклю­чать и разовые проверки, и постоянный надзор, и процесс контроли­рования. Мониторинг предполагает постоянство и непрерывность процесса контроля, контроллинг означает сам процесс контроля в его стадиях и последовательности. Принято считать формами контроля ревизии и мониторинг.

Контроль может проходить в форме неожиданно проводимых для проверяемых бизнес-единиц ревизий или в форме запланированных ревизий. Ревизии могут осуществляться как внешними организация­ми, так и структурными подразделениями компании.

Мониторинг предполагает регулярное предоставление в четко оп­ределенные сроки или в режиме реального времени данных по огово­ренным видам деятельности: поступлению заказов, заключению кон­трактов, поступлению платежей, результатам локальных маркетинго­вых исследований, рекламных кампаний и т.д. Постоянный контроль, мониторинг, может быть регулярный или непрерывный, в том числе и в режиме реального времени.

Контроль международной маркетинговой деятельности может охватывать как всю компанию в целом по основным стратегическим направлениям, так и отдельные ее зарубежные подразделения или их группы.

3. Основные этапы глобального маркетингового контроля

Процесс контроля международной маркетинговой деятельности может быть разбит на ряд последовательных этапов (рис, 35.2).

Первый этап контроля международной маркетинговой деятельно­сти сопряжен со встречей руководства компании с аудиторами, на кото­рой определяется задание по аудиту международного маркетинга, а именно: цели, объекты, степень контрольного покрытия и/или выбор­ки, глубина, источники информации, формы контроля, формат итого­вого заключения аудиторской проверки и время проведения контроля.

Второй этап включает в себя составление,подробнейшего плана проведения контроля и расстановку команд аудиторской проверки.

794 Глава 35 Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

Разработка задания по контролю

Разработка плана аудита маркетинга Сбор данных для контроля

Анализ собранных данных

I ZZI

Подготовка и презентация итогового заключения

Рис 35 2 Этапы процесса контроля международной маркетишовой деятельности

Третий этап связан со сбором необходимых данных в форме отче­тов, интервью, просмотра внутрикорпоративной документации Ис­пользуются кабинетные и внекабинетные методы исследований для сбора вторичной и первичной информации.

Одним из важнейших документов для маркетингового аудита явля­ются отчеты соответствующих подразделений компании Своевремен­ность предоставления отчетов важна для контроля, так как на базе их данных происходит распределение ресурсов, корректировка планов, оценка труда и вознаграждение работников. Обычно система отчетно­сти зарубежных подразделений ТНК идентична отчетности в стране базирования, поскольку менеджеры головной компании лучше с ней знакомы и единообразие облегчает сопоставление результатов работы Затрудняют получение своевременных и сопоставимых отчетов несо­вместимость систем обработки данных, используемых в разных стра­нах, и ограничения в отношении потоков информации, пересекающих границы государств.

Полученная информация накапливается и систематизируется При ее сборе важно не попасть под влияние мнений опрашиваемых со­трудников компании. Например, при проверке сбытовой деятельно­сти компании вряд ли уместно опрашивать торговый персонал компа­нии, важнее встретиться с покупателями и потребителями ее товаров. Кроме того, бывает полезным понаблюдать, как руководитель стре­мится к личному контакту с аудитором. Если аудитора разместилив от­дельном кабинете и туда часто заходит руководитель проверяемого подразделения, это может свидетельствовать о серьезных недостатках в работе проверяемой службы.

v

4 Оценка эффективности международной маркетинговой деятельности 795

С расширением международной деятельности Компании в ее сис­теме и структуре управления должны сформироваться средства, обес­печивающие надежную отчетность заграничных филиалов. Чем боль­ше значимость зарубежных подразделений, тем выше уровень в иерар­хии, перед которым они должны отчитываться

На четвертом этапе процесса контроля международной марке­тинговой деятельности собранные данные анализируются и интерпре­тируются Гордится отчетом по контролю в 100 страниц не стоит, это само по себе еще ни о чем не говорит, главное — компетентный анализ и соответствующие выводы

Пятый этап связан с подготовкой аудиторского заключения и его презентацией Содержание заключения включает цели, объекты и рамки аудита, основные, в том числе и цифровые, данные, полученные в результате контроля, а также выводы, предложения и рекомендации контролирующего органа п отношении путей совершенствования и развития международной маркетинговой деятельности компании. При этом нужно отдавать себе отчет в том, что аудиторское заключе­ние — не панацея от всех бед Глобальный маркетинговый контроль — это высший уровень контроля в целях победы на мировом рынке гло­бальной компании.

Процесс контроля неотделим от процесса планирования, процесс контроля входит в процесс планирования и процесс планирования на­чинается с результатов контроля.

Роль контроля в условиях турбулентности и неопределенности меж­дународной маркетинговой среды значительно повышается. Именно контроль позволяет отследить трансформирование внешних условий развития компании и способен обеспечить гибкость и адаптивность стратегии ее развития Чем более компания начинает ориентироваться на стратегию глобализации бизнеса, тем более контроль смешается с уровней зарубежных подразделений в ее центральные службы, значе­ние которых усиливается.

4. Оценка эффективности международной маркетинговой деятельности

Эффективность международной маркетинговой деятельности на уровне фирмы определяется прежде всего тщательным анализом при­быльности внешнеторговых операций путем сопоставления доходов и затрат,'« также плановых заданий с результатами их выполнения. Эф­фективность международной маркетинговой деятельности определя­ется также ее рыночной долей, степенью известности торговой марки

796 Глава 35 Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

товара и фирмы, увеличения числа ее покупателей и контраген­тов и т.д

В международной практике довольно часто в целях упрощения за­дачи эффективность маркетинговой деятельности подменяется расче­том эффектипности сбытовой деятельности компании в зарубежной стране Хотя это и искажает общую картину развития маркетинга в той или иной стране, однако может в определенной степени свидетельст­вовать о состоянии дел и быть с определенными оговорками принято в качестве одного из способов оценки эффективности маркетинговой работы зарубежных филиалов и дочерних фирм

В частности, для оценки сбытовой деятельности зарубежных под­разделений компаний и ее дочерних фирм могут служить расчеты по следующим вариантам

' 1) ___________ Прибыл^---------------- _шо%>

Затраты на международный маркетинг

2) ^реалыгый объем продаж _1Q^~ Плановый объем продаж

., Объем продаж за данный период

J) —---------------------------------------- шо%,

Объем продаж за предыдущий период

4) --------- ^ПР^ибыль------------ • 100%,

" Реальный объем продаж

,, Реальный объем продаж .„„^ Число покупателей

.-. Число полученных заказов ,_лл(*

0)--------------------------------------------------- 100%,

Число визитов торговых агентов _. Прямые торговые расходы _|ЛЛ„

1) —------------------- ------------------------- • 1UU70,

Реальный объем продаж я\ Чистючасов на встречи с клиентами _гпл~

о; —-------- ——■----- ■—■---------------- 100%.

Число рабочих часов
q. Число жалоб и рекламаций _м

У) ™ '—"-------------- '---------------------------- IUU/fc,

Число постоянных покупателей

10} Реальный объем продаж _ _ Число визитов торговых агентов

&кяг рад фор^ЗЕД расчета эффективности сбытовой деятельности может быть продолжен.

4 Оценка эффективности международной маркетинговой деятельности 797

Оценивать эффективность работы зарубежных подразделений компании более сложно, чем осуществлять контроль за работой под­разделений, расположенных на национальном рынке в стране базиро­вания Дело в том, что разные страны имеют различающиеся условия маркетинговой и предпринимательской среды, различную сложность проникновения на их рынки, различную степень важности для разви­тия и роста компании и т д Поэтому для оценки эффективности меж­дународной маркетинговой деятельности фирмы следует обязательно привлекать не только количественные, но и качественныекритерии.

К качественным критериям относятся разработанность техноло­гий международного маркетинга и управления международной дея­тельностью компании, уровень корпоративного духа, международный престиж компании, основные ценностные ориентиры в управле­нии и т д Корпоративная культура представляет собой скрытую форму контроля и оценки эффективности контролируемой деятельности компании Правда, она затруднена в ТНК из-за возможного несовпа­дения ценностных представлений в управлении компанией, однако сближение управленческих и маркетинговых установок менеджеров структурных подразделений компании разных стран способствует формированию общей деловой культуры

На первый взгляд может показаться странным, но как критерий эффективности деятельности соответствующего зарубежного подраз­деления рассматривается даже желание перевода в это подразделение сотрудников компании

Оценка деятельности зарубежного подразделения отличается от ме­ханизма и критериев оценки труда его руководителя, хотя некоторые финансовые и маркетинговые критерии используются в обоих случаях.

Важным в осуществлении контроля и оценки деятельности зару­бежных подразделений компании является личный контакт сотрудни­ков центральных служб головной компании с сотрудниками ее филиа­лов и дочерних компаний Это позволяет обменяться информацией, прочувствовать климат в коллективе, уровень деловой и маркетинго­вой культуры. Регулярные встречи и собрания с приглашением сотруд­ников из зарубежных подразделений являются также одной из форм совершенствования международной маркетинговой работы компании в целом, поскольку позволяют получить ценную информацию относи­тельно направлений плана развития компании, организации процесса контроля и о многом другом.

Конечной целью расчетов является совершенствование сущест­вующего комплекса международных маркетинговых операций и повы­шение общей рентабельности производственно-сбытовой деятельно­сти компании

798 Глава 35. Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

5. Корректировка планов и организации как результат контроля международной маркетинговой деятельности

Проверив ход и результаты маркетинговой деятельности зарубеж­ных филиалов и оценив их эффективность, компания проводит кор­ректировку не только методов и направлений их работы, но и тактиче­ского и, если это необходимо, стратегического курса развития компа­нии, ее организационного построения. Это позволяет гибко реагировать на происходящие в международной маркетинговой среде изменения и обеспечивать ее неуклонный рост в международной пред­принимательской сфере.

Корректировка планов осуществляется при непременном условии проведения анализа расхождений плановых и фактических результа­тов. При этом подразделяют операционные (текущие) и стратегиче­ские расхождения. Операционные расхождения не требуют изменений портфеля товаров и рынков компании, и усилия менеджеров направ­лены в этом случае на повышение эффективности маркетинговой ра­боты и снижение издержек производства и обращения. Стратегиче­ские расхождения делают настоятельным освоение новых товаров, экспорт их на новые рынки, т.е. предполагают использование страте­гии диверсификации и интернационализации. На рис. 35.3 приведен пример графического анализа расхождений по объему продаж.

Объем продаж

Плановые показатели

Стратегические расхождения

Операционные расхождения Фактические результаты

Н-------- 1------- 1------- 1------- 1------- 1-------------- »-

200O 2001 2002 2003 2004 2005 Годы

Рис. 35.3. Анализ расхождения фактических и плановых показателей в международном маркетинговом планировании

Контрольные вопросы

799

При обнаружении расхождений разрабатываются стратегии и меры по их ликвидации и оценивается вклад каждой меры в обеспече­ние достижения намеченных планом показателей.

Оперативность корректировки стратегического плана междуна­родной маркетинговой деятельности является необходимым условием эффективности системы стратегического планирования и стратегиче­ского управления компании. Корректировке подвергается план в соот­ветствии с изменившимися обстоятельствами, если исполнение по­следующих мероприятий признается невозможным или нецелесооб­разным. В процессе контроля выявляют причины отклонения от плана, принимаются оперативные меры с целью исполнения после­дующих мероприятий в установленные сроки и осуществляют коррек­тировку плана.

По ходу реализации корректируется не только план международ­ного развития — пересмотру подвергается и общий стратегический план развития компании в целом. Корректировка плана может вклю­чать изменение сроков отдельных мероприятий, добавление новых к/или исключение некоторых старых мероприятий, признанных неце­лесообразными. Чаще корректируются тактические методы текущей работы компании и реже происходит изменение задач и целей между­народного маркетинга, стратегических направлений развития, когда разрабатывается новая стратегия развития международной маркетин­говой деятельности фирмы, а старая стратегия объявляется несостоя­тельной. В ряде случаев происходит признание всего плана утратив­шим силу.

Пересмотру подвергается организационная структура управления компанией, включая не только схему органов управления, но и прин­ципы их построения. Если косная организационная структура не со­гласуется с требованиями международной среды и задачами и страте­гией международного маркетинга компании, вряд ли приходится рас­считывать на успех в ее развитии.

Корректировка может предполагать внесение изменений в учеб­ные планы переподготовки сотрудников, осуществление кадровых пе­рестановок, предоставление на временной основе дополнительных ре­сурсов и т.д.

Контрольные вопросы

1. Какие виды контроля вам известны?

2. В чем заключается основная опасность чрезмерно жесткого и чрезмерно мягкого контроля?

3. Чем отличаются понятия «контроль», «контроллинг* и «мониторинг»?

800 Глава 35 Контроль и оценка эффективности международного маркетинга

4 Какие методы используются для оценки эффективности международ­ной маркетинговой работы фирмы**

5 Какие формулы являются наиболее распространенными для оценки эффективности сбытовой деятельности компании⁹

6 Какие виды формального контроля и оценки эффективности междуна­родной маркетинговой деятельности компании вы могли бы предложить⁹

7 Какие виды неформального контроля и оценки эффективности между­народной маркетинговой деятельности компании вы могли бы предложить⁹

8 Какие цели преследует анализ расхождений плановых и фактических результатов международной деятельности компании и как он осуществляется*