Глава 34: ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Глава 34

ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

А Этапы развития организации международного маркетинга на фирме • 2. Прин­ципы построения международных маркетинговых служб • 3. Факторы построе­ния международных маркетинговых структур и основные правила организации международного маркетинга • 4. Уровни и основные питы построения служб международного маркетинга • 5. Макропирамидальная, зонтичная и интерконг­ломератная организационные структуры международного маркетинга • 6. Про­блемы оптимизации построения служб компании по управлению международной

маркетинговой деятельностью

1. Этапы развития организации международного маркетинга

на фирме

Развитие процессов интернационализации и глобализации, а так­же совершенствование функций международного маркетинга, форми-, рование новых стратегических целей по обеспечению высокой между­народной конкурентоспособности компаний требуют от них решения сложной задачи адаптации организационной структуры, принципов и типов ее построения к новым требованиям конкурентной среды миро­вого рынка.

Классификация этапов построения служб международного марке­тинга, составленной на основе предложений американских экономи­стов Кигэна (Keegan), Барлетта (Barlett) и Гошала (Ghoshal), которая со­относится с формами международного развития бизнеса, представлена на рис. 34.1. В нее введен также критерий централизации-децентра­лизации. Подобная классификация предполагает четыре этапа развития организации международной маркетинговой деятельности компании.

/этап — национальная организация. Компания работает в основном на внутреннем рынке, а экспорт рассматривается как дополнительная возможность расширения бизнеса. Это в основном компании, придер­живающиеся стратегии пассивного маркетинга. В этом случае компа­ния в своей организационной структуре создает организационное под­разделение экспорта, вначале, как правило, это экспортный отдел, ко­торый может состоять из менеджера по продажам и нескольких его помощников.

I. Этапы развития организации международного маркетинга на фирме 759

1-Й этап

2-й этап

3-й этап

Промежуточный

этап

4-й этап

Националь­ная органи­зация

Глобальная организация

Международ­ная органи­зация

I

Этноцентрическая организация

__Л____

Традиционная централи­зация

Мультинацио-

наяьная

организация

Поли центрическая организация

Децентрали­зация

Организация адаптивной

глобализации

\

J

Геоцентрическая организация

\

Глобальная централи­зация

Рис. 34.1. Классификация этапов развития организации международной

маркетинговой деятельности

По мере роста объемов сбыта за рубежом и числа освоенных зару­бежных рынков, а также по мере усложнения международной деятель­ности компании экспортный отдел может быть преобразован в более сложную организационную структуру, например отдел по внешнеэко­номическим связям. Этот отдел определяет глобальные направления и стратегии внешнеэкономического развития фирмы, руководит деятель­ностью подчиненных ему подразделений, занимающихся вопросами маркетинга и изучения и освоения зарубежных рынков. Включение в его состав не только сбытовых (коммерческих), но и маркетинговых служб позволяет ему более компетентно и эффективно ставить и реали-зовывать задачи повышения международной конкурентной силы ком­пании и ее товаров и успешного географического расширения" ее дея­тельности. На этой стадии организационного развития служба между­народного маркетинга решает и вопросы оперативного управления.

Таким образом, наличие маркетингового подразделения в составе отдела внешнеэкономических связей позволяет не только повысить эффективность международной деятельности компании, но и более активно участвовать этому отделу в работе и управлении развитием компании в целом.

На этой стадии организационного развития довольно часто возни­кают «два лица маркетинга»: одно обращено на внутренний рынок и к рынку страны происхождения, а второе — к внешним рынкам, что на­рушает возможности построения и осуществления единой концепции развития бизнеса фирмы.

Этот период, как и следующий, отличается традиционной центра­лизацией организационного построения служб международного мар-

l

760 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

кетинга компании. Она контролируется и координируется из штаб-квартиры фирмы, расположенной в стране базирования, и может осу­ществляться в рамках представительств, филиалов и смешанных ком­паний за рубежом, что связано со II этапом развития оргструктуры меж­дународного маркетинга.

II этап — международная организация. Процесс интернационали­зации более активен, чем на предыдущем этапе. Однако международ­ная деятельность также не является главным ориентиром для компа­нии. В этом случае внутренний рынок продолжает оставаться главным для фирмы и просто расширяется до интернационального без допол­нительной модификации. Акцент делается на сходстве со страной про­исхождения.

Компания создает специальные международные подразделения и, в частности, открывает за рубежом свои филиалы. При международ­ной организации компания имеет этноцентрическую ориентацию: ме­тоды управления и ценностные ориентиры, принятые в данной компа­нии в ее основной стране базирования, а также кадры переносятся в филиалы, находящиеся в зарубежных странах и осуществляющие меж­дународную деятельность этой компании в данной стране.

Зарубежные филиалы компании являются хорошо скоординиро­ванной структурой. Каждый из них наделен своими средствами, ресур­сами, обязательствами, полномочиями и стратегией, но общий кон­троль находится в руках головного офиса. За счет обязател ьного управ­ленческого планирования и систем управления между головной компанией и филиалами создается и поддерживается тесная формаль­ная (обязательная) связь, т.е. принцип традиционной централизации прослеживается и на данном этапе. В то же время на данном этапе ор­ганизационного развития компании вопросы оперативного маркетин­га передаются на места, в специальные отделы зарубежных филиалов или зарубежные региональные центры маркетинга.

Международное подразделение можно организовывать по функ­циональному, географическому, товарному принципам. При организа­ционном построении служб международной деятельности компании в штат международного подразделения входят специалисты по маркетин­гу, производству, НИОКР, финансам, планированию, персоналу. При организационном построении международных служб по географиче­скому принципу за каждую страну отвечает отдельный менеджер или подотдел, который занимается торговым персоналом, продажами, дист­рибьюторами и лицензиями в соответствующей стране. При товарном принципе построения международного подразделения оно отвечает за продажу определенной футтгш товаров в мировом масштабе на всех це­левых рынках за рубежом. Чаще всего эти принципы комбинируются.

1. Этапы развития организации международного маркетинга на фирме 761

Международное подразделение может быть в виде международно­го филиала, который каждый в отдельности отвечает за свои продажи, прибыли и убытки, т.е. является центром прибылей и убытков. Такие филиалы, принадлежащие одной компании, могут вступать в конку­рентную борьбу друг с другом

IIIэтап — мультинаицоналъпая организация. По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности усиливаются тенденции к де­централизации, ведущей к самостоятельности вплоть до автономиза-ции зарубежных компаний и филиалов, которые несут всю полноту от­ветственности за свои действия на зарубежном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

Компания в целях усиления своих конкурентных позиций призна­ет важность адаптации к различным условиям зарубежных рынков. В этом случае международная деятельность компании трактуется как портфель независимых друг от друга сфер бизнеса. Стратегия между­народной маркетинговой деятельности становится многонациональ­ной, адаптивной, признающей разнообразие локальных рынков зару­бежных стран. Ориентация организации в этом случае становится по­лицентрической. Организационные единицы в различных странах управляются как независимые структуры. Многие основные средства, обязательства и решения децентрализованы Контроль осуществляет­ся посредством неформальных отношений головного офиса с зарубеж­ными филиалами и посредством финансовых рычагов управления.

IVэтап — глобальная организация. По мере роста международных опе­раций, и в частности прямых форм инвестирования, и полного и интег­рированною участия компании в работе рынков во всем мире она пре­вращается в глобальную компанию. При этом международная маркетин­говая деятельность ТНК отличается жестким централизованным контролем и координацией, т.е. сбыт стандартной единой гаммы продук­ции, осуществляемый по всему миру, координируется из единой штаб-квартиры по единой унифицированной маркетинговой программе.

Основным ориентиром в международной деятельности компании становится глобальный рынок, чьи требования удовлетворяются одним базовым товаром, продажи которого обеспечиваются за счет однотип­ных единых маркетинговых инструментов (маркетинг-микс). Основной акцент делается на сходстве, а не на различиях в потребительских пред­почтениях жителей различных стран. Зарубежные операции рассматри­ваются как система снабжения объединенного глобальною рынка.

Такая компания уже не мыслит себя субъектом национального рынка, который занимается продажей продукции за рубеж, она стано­вится субъектом, глобального рынка. Соответственно национальные интересы страны основного базирования для нее не являются приори-

762 Глава 34, Организация международной маркетинговой деятельности

тстными. Нысшее руководство такой компании планирует производ­ство продукции, маркетинговую политику, финансовые потоки и сис­темы материально-технического снабжения во всемирном масштабе.

Основной организационной единицей является централизованное ядро, которое управляет большинством стратегических средств, ресур­сов, выполнением основных обязательств и реализацией глобальных стратегий. Данный центр усиливает не только стратегический, но и операционный контроль за ресурсами, решениями и информацией. Глобальные функциональные подразделения отчитываются о своей деятельности непосредственно перед президентом или перед главным исполнительным комитетом компании, а не перед главой междуна­родного подразделения.

Руководители среднего звена подготовлены для работы на миро­вом уровне, отличаюшемся от местного или международного. Компа­ния нанимает персонал во многих странах, покупает детали и узлы там, где они стоят дешевле, и вкладывает инвестиции туда, где ожидается большая прибыль.

Теория Т. Левитта о развитии глобального маркетинга и значении глобализации и унификации маркетинговой работы с целью сокраще­ния затрат и издержек на производство *и сбыт продукции по всему миру была воспринята некоторыми крупными транснациональными компаниями как руководство к действию и в организационном аспек­те. Они закрыли свои многочисленные представительства в различных странах мира в пользу одного «всемирного агентства». При этом мно­гие международные агентства усилили конкурентную борьбу с целью доказать, что имзнно они способны играть роль уже не просто между­народного, а именно всемирного агентства, Этр не могло не сказаться отрицательно на эффективности международной деятельности соот­ветствующих компаний, и они вынуждены были внести соответствую­щие коррективы в свои решения.

Чаше всего между III и IV этапами и реже — после IV этапа разви­тия организационного построения управления международной марке­тинговой деятельностью компании присутствует промежуточный этап — этап адаптивной глобализации, или транснационализации, ко­гда в работе компании при глобальном подходе к развитию междуна­родного Маркетинга присутствуют возможности некоторой адаптации к особенностям зарубежных рынков. Такая организация международ­ного маркетинга предполагает, что рынки различных стран одновре­менно схожи и различны. Этот подход дает возможность разработать глобальную стратегию, основанную на сходстве и преодолевающую локальные особенности и в то же время адаптированную к ним в тре­буемом диапазоне. *'

2. Принципы построении международныхмаркетинговых служб 763

Данная организационная форма представлена глобальной инте­грацией, а также координацией и кооперацией на уровне разработки общей маркетинговой стратегии при способности к быстрой реакции на изменения на уровне зарубежных локальных рынков. Взаимозави­симые организационные единицы в этом случае объединены. Присут­ствует переливание между ними крупных потоков комплектующих, продукции, материальных и трудовых ресурсов, информации, научно-технических нововведений и т.д.

2. Принципы построения международных маркетинговых служб

При построении организационной структуры и определении сис­темы управления компанией, занимающейся международной деятель­ностью, учитывают различного рода принципы, которые большей ча­стью имеют парный характер и требуют соответствующей согласован­ности и баланса.

1. Принцип централизации и принцип децентрализации

Принцип централизации при построении международных марке­тинговых подразделений связан с глобальной интеграцией. Центра­лизация позволяет экономить на масштабах, обеспечивает стандарт­ный, интеграционный характер маркетинговой деятельности посред­ников различных стран, унифицирует маркетинговую деятельность разнородных международных и локальныхканаловебытаза рубежом, стремится обеспечить однородность запросов потребителей в разных странах.

Высокий уровень координации и согласованности действий по­зволяет избежать разночтений в концепции товара, его позициониро­вании, организации рекламной кампании, упаковке товара и его мар­кировки, а также в процессе ценообразования.

Однако следует понимать недостатки и опасности централизации, поскольку она не позволяет в полной мерс учитывать национальные особенности в запросах потребителей отдельных стран, связывает инициативу специалистов в области маркетинга на местах, и часто маркетиннговая программа, успешно реализованная в одной зарубеж­ной стране, оказывалась «банкротом» в другой.

Принцип децентрализации епбеобствует выпуску и успешной про­даже продукции, наиболее полно соответствующей предпочтениям потребителей конкретной страны или региона. При таком принципе маркетологи на местах наделены большими полномочиями и способ­ны развивать инициативу, соответствующую тенденциям локального рынка за рубежом. Скорость реакции на возникновение новых воз-

764 Глава 34. Организация межцународной маркетинговой деятельности

можностей в данном случае намного выше, чем при централизованной организационной структуре.

Поскольку решения по локальному маркетингу при соблюдении принципа децентрализации в основном принимаются специалистами по маркетингу на локальном уровне, в зарубежной стране легче нала­дить хорошие отношения с ее государственными органами и торговы­ми организациями. Однако соблюдение принципа децентрализации во многих случаях связано с повышенными затратами.

В международной практике внутрифирменного управления меж­дународной маркетинговой деятельностью довольно обычным явле­нием является сочетание принципов централизации и децентрализа­ции (рис. 34.2).

Централизация

Децентрализация

Рис. 34.2. Принципы централизации и децентрализации в международном маркетинге

Однако найти оптимальное соотношение централизации и децен­трализации в управлении фирмой — весьма сложная проблема. Мно­гие компании усиленно эспериментируют, стремясь установить пра­вильное сочетание централизованного подхода и национальных пол­номочий управленческого персонала.

По мере расширения и усложнения зарубежной деятельности уси­ливаются тенденции к децентрализации, ведущей к самостоятельно­сти вплоть до автономизации зарубежных компаний и филиалов, кото­рые несут всю полноту ответственности за свои действия на зарубеж­ном рынке и представляют собой самостоятельные центры прибылей и убытков.

Современный период развития международной деятельности ком­паний связан с усилением международной конкуренции и требует глобальной экономии в любых возможных сферах» и в связи с этим зна­чение централизации и глобализации начинает превалировать. В на­стоящее время, как правило, в передовых компаниях за разработку дол­говременных стратегических маркетинговых задач и их реализацию от-ве**аютшефщальные маркетинговые центры, расположенные в стране

2. Принципы построения международных маркетинговых служб 765

основного базирования или в соответствующем регионе, например для американской компании — ее стратегический маркетинговый центр в Европе, а за разработку и осуществление оперативных маркетинговых программ ответственны зарубежные национальные маркетинговые оперативные группы данной компании в конкретной стране или регио­не, которые довольно часто следят не столько за разработкой рекламных тем и размещением марок изделий, сколько за налаживанием отноше­ний с местными розничными торговыми сетями.

Результатом такого подхода стало снижение ответственности и со­кращение полномочий менеджеров по маркетингу, работающих на ло­кальных рынках зарубежных стран. При этом они стремятся сохранить местную индивидуальность и испытывают недовольство в отношении «распоряжений из центра».

2. Принцип единоначалия и коллегиальности

Принцип единоначалия подчеркивает особую важность высшего звена управления и самого руководителя, весомость его мнения при принятии управленческих и маркетинговых решений, а также высо­кую степень ответственности за результаты их реализации, В настоя­щее время принцип единоначапия в чистом виде не используется при организации управления международной маркетинговой деятельно­стью и в большей степени сочетается с принципом коллегиальности.

Принцип коллегиальности определяет роль коллективного обсуж­дения принимаемых управленческих и маркетинговых решений и раз­деления соответствующим коллективом ответственности за результа­ты их реализации. В международной практике данный принцип от­дельно, без сочетания с принципом единоначалия не используется.

Обычно при президенте компании образуют так называемый кон­сультативный совет, который прорабатывает наиболее ответственные и сложные вопросы и готовит соответствующие предложения по их ре­шению, которые затем выносятся на рассмотрение совета директоров и даже собрание акционеров. По международному маркетингу, как правило, вопросы прорабатывают, специальные маркетинговые под­разделения, а также временные рабочие (или проектные) группы.

3. Принцип линейного и принцип функционального построения орга­
низационной структуры международного маркетингового подразде­
ления

Принцип линейного построения организационной структуры управления международной маркетинговой деятельностью компании определяет значимость вертикальных связей, как сверху вниз (обяза­тельные к исполнению распоряжения), так и снизу вверх (отчеты об исполнении). Линейное построение, хотя и обеспечивает четкую на­правленность организации на выполнение решений высших звеньев

766 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

управления, в то же время создает особую жесткость структуры и ли­шает управленческие звенья на среднем и низовом уровне самостоя­тельности и инициативы. «Только беспрекословное подчинение» — основной девиз этого принципа организации компании.

На практике данный принцип используется ограниченно, сочета­ясь с принципом функционального построения, который превалирует в организационной структуре как фирмы в целом, так и в ее подразде­лениях международного маркетинга в частности. В современном дело­вом мире задачи настолько дифференцированы и усложнены, что ли­нейные цепочки не в состоянии обеспечивать компетентное и своевре­менное их решение. Именно функциональный принцип построения в компании развивает горизонтальные связи, инициативу и ответствен­ность на среднем и низовом уровнях и дает возможность гибко реаги­ровать на рыночные изменения. Основными недостатками данного принципа являются разбухание аппарата, чрезмерная дифференциа­ция и дублирование функций.

Итак, современные компании и их подразделения по международ­ному маркетингу строятся как линейно-функциональные.

4. Принцип матричного и принцип дивизаонального построения орга­низационной структуры международного маркетингового подразде­ления

Принцип матричного построения предполагает комбинированное сочетание различных типов структур и функций для соответствующих подразделений, т.е. образуется своего рода сетка, в которой функции специализированы. Например, по горизонтали определены для каж­дого подразделения полномочия и обязанности в отношении конкрет­ных товаров, а по вертикали распределяются полномочия и обязанно­сти по организации продвижения этих товаров на рынки в определен­ных регионах. Таким образом, одно подразделение оказывается обязанным выполнять функции по продажам женской косметики в страны Европы и Северной Америки, а другое подразделение — муж­ской косметики в страны Юго-Восточной Азии и т.д.

Дивизиональный (штабной) принцип построения определяет пол­номочия и ответственность организационного подразделения (штаба, дивизиона) за выполнение соответствующего управленческим задачам совокупного набора функций в отношении определенного направле­ния. Например, данный отдел (дивизион) отвечает за все вопросы раз­вития маркетинговой деятельности компании на основных зарубеж­ных рынках.

Штаб по маркетингу обычно располагается при руководстве фир­мы от при ее центральной службе. Такое построение дает больше воз­можностей дня централизации.

2. Принципы построения международных маркетинговых служб 767

5. Принцип координации работы маркетинговой службы с другими
подразделениями фирмы

Соблюдение этого принципа позволяет получить синергический эффект в реализации маркетинговой и корпоративной стратегии ком­пании. Координация осуществляется по горизонтальной и вертикаль­ной линиям. Например, тесная координация работы маркетингового и научно-технического отделов особенно важна в инновационных ком­паниях, где они часто работают совместно.

Проблема достижения координации деятельности между отделами в США в ряде случаев привела к упразднению отдела маркетинга и за­мене его многопрофильными командами. Каждая такая группа спе­циализируется на работе с определенной группой товаров и включает в свой состав не только специалистов по маркетингу, но и менеджеров по производству и другим областям деятельности. Целью в этом случае является достижение лучшей координации работы группы но данному товару и заинтересованности всех ее членов в повышении лояльности к торговой марке данного товара.

Считается, что можно пожертвовать экономией от масштаба ради обеспечения координации между функциональными подразделения­ми компании.

6. Принцип обеспечения скорости и гибкости принятия и реализации
решений

В современном маркетинге одной из важнейших условий высокой конкурентоспособности является обеспечение не только высококом­петентных управленческих решений, но и решений, опережающих конкурентов. Скорость реакции на внешние изменения — одно из важнейших условий победы в конкурентной борьбе. Поэтому органи­зационное построение служб международного маркетинга должно быть четким, относительно простым, логичным и обеспечивающим высокую скорость принятия и реализации решений и маркетинговых программ, должно обеспечивать свободную циркуляцию в компании как вертикальных, так и горизонтальных связей.

Также важной задачей при построении и совершенствовании орга­низации международной маркетинговой деятельности является обес­печение гибкости и адаптивности принимаемых решений и их реали­зации. Турбулентность международной маркетинговой среды, быстрая динамика характера спроса на мировом рынке и многие другие факто­ры делают настоятельной передачу многих полномочий средним и низовым звеньям в организационной структуре управления междуна­родной маркетинговой деятельностью, повышение степени самостоя­тельности и ответственности зарубежных филиалов, выделение так на­зываемых центров прибыли, дополнение жесткой организационной структуры временными рабочими группами по маркетинговым и рек-

768 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

ламным проектам, способными оперативно и компетентно решать са­мые сложные и необычные вопросы развития международной деятель­ности компании.

7. Принцип обучения организации

Этот принцип обусловливает необходимость специальной работы по аккумулированию опыта организационного построения соответст­вующих компаний и своей компании с целью неуклонного совершен­ствования ее организационной структуры с учетом меняющихся фак­торов внешней и внутренней среды.

3. Факторы построения международных маркетинговых структур и основные правила организации международного маркетинга

Существует множество факторов, влияющих на построение орга­низационной структуры управления международной маркетинговой деятельностью Назовем только самые основные из них:

• природа деятельности компании,

• степень интернационализации бизнеса;

• страна происхождения;

• объем международных операций;

• их отношение к объему операций на внутреннем рынке;

• характер и виды международных операции;

• отрасль бизнеса;

• география международной деятельности (в одной, нескольких зарубежных странах или по всему миру намерена фирма продавать или продает свою продукцию);

• длительность развития международна операций компании;

■ опыт компании в организации международной маркетинговой деятельности,

• компетентность кадров компании,

• сложность соответствующих зарубежных рынков.

При построении отделов международного маркетинга должны со­блюдаться следующие основные правила:

• гибкость, мобильность и адаптивность системы организации ме­ждународной маркетинговой деятельности, которая чаще всего дости­гается за счет наличия ранее упомянутых временных рабочих или про­ектных групп;

• относительная простота структуры, позволяющая дать четкое построение организационной схемы управления и не допускающая дублирования функций, нарушения и усложнения логичности гори­зонтальных и вертикальных внутрикорпоративных связей;

4 yponini и ocnomibic тишпост^ния служб между народного маркетинга 769

%

• соответствие специфике ассортимента товаров, задействован­
ных п международной деятельности. Так, организационная структура
управления международной деятельностью фирмы, занимающейся
строительством за рубежом хозяйственных объектов, будет отличаться
от организационной структуры фирмы, занимающейся поставками за
границу леса;

* соответствие специфике внешних рынков Если число зарубеж­
ных рынков велико, но они могут быть однородными по группам
стран, мы будем иметь дело с одним типом построения организаци­
онной структуры управления, а если число рынков невелико, то с
другим. Кроме того, имеет значение географическая разбросанность
или, наоборот, пограничность международных целевых рынков ком­
пании. »

4. Уровни и основные типы построения служб международного маркетинга

Международные маркетинговые службы фирмы строятся на двух уровнях'

• высшем — ввиде центральных служб стратегического управления внешнеэкономической и международной маркетинговой деятельно­стью;

• низовом — в виде отделов оперативного маркетинга чаще всего в зарубежных филиалах компании

Организационные структуры управления международным марке­тингом строятся как линейно-функциональные.

В практике организации международной маркетинговой деятель­ности встречаются пять основных типов построения линейно-функ­циональных структур:

• функциональный тип организации; ,

• географический (региональный) тип организации;

• товарно-отраслевой тип организации;

• организационное построение по группам потребителей или ры­ночным сегментам;

• комбинированный тип организации.

Функциональный тип организации. Довольно распространенным типом построения подразделений управления международной марке­тинговой деятельностью является функциональный тип организаци­онного построения (рис. 34.3).

Как правило, такую структуру имеют небольшие по размерам фир­мы, работающие с узким товарным ассортиментом на небольшом чис-

25-210

Глава 34 Организация ме^ародной маркетинговой деятельности

Руководство компании

п

Маркетинг

Производство

Финансы

Кадры

Ч

НИОКР

Отдел внешнеэкономических связей

1

Маркетинг

Производство

L

Финансы

Кадры

НИОКР

Филиалы в различных странах

п

Рис. 34.3 Функциональная структура управления международной маркетинговой деятельностью

зарубежных рынков и их сегментов, отличающихся определенной *ородностью, стабильностью и незначительной емкостью. Такая »уктура подходит для фирм, производящих стандартные, неиндиви-1Лизированные товары, которые не требуют значительной модифи-щи в зависимости от оттенков спроса, предъявляемого к ним нараз-х зарубежных рынках, и не являются объектом активного воздейст-i научно-технического прогресса и т.д.

Подобный тип структур имеет ряд недостатков: отсутствие специ-.ных подразделений по видам товаров, что затрудняет управление эцессом разработки нового товара, замедляет инновацию; отсутст-5 специальных подразделений по зарубежным рынкам, что приво-: к замедлению реакции на изменения спроса на зарубежных рын-^ усложнение решения вопросов финансирования внешнеэконо-частой деятельности и стаелъных внешнеэкономических проектов.

Тюграфтккий mm организации. Такая структура имеет наиболь-е расЕфостранение при организации международной маркетинго-I деятельности. Ока позволяет координировать и дифференциро-•ь рыночную стратегию фирмы, добиваться чуткого реагирования на *енея»е среды ш характера спроса на зарубежных рынках и саоевре-*но адаптировать поставляемые на них товары (рис. 34.4).

4, Уровни и основные типы построения служб международного маркетинга 77!

Руководство компании

Штаб по товарам

I

1

Маркетинг

Производство

гШОКР

Финансы

Кадры

Отдел внешнеэкономических связей

I

1

Группа по ре­гиону Север­ная Америка

Группа по ре­гиону Латинс­ки я Америка

Группа по ре­гиону Европа

Группа по ре­гиону Ближ­ний и Сред­ний Восток И Африка

Группа по ре­гиону Юго-Восточная Азия

Страна А —

Производство и НИОКР

Страна Б

Страна!

Страна I

ь

Страна В

Страна 2

ь

Страна 2

Страна 3

Страна 3

ь

Рис. 34.4. Географическая (региональная) структура управления международной

маркетинговой деятельностью

Подобная структура подходит для фирм, продающих однородные, стандартизованные товары с однородными требованиями со стороны потребителей на различных зарубежных рынках, способные взаимоэа-менять и/или дополнять друг друга. Товары этих фирм не должны быть подвержены резким колебаниям конъюнктуры и спроса и отличаться сезонностью продаж. Они должны продаваться через широкую сбыто­вую сеть посредников.

Данная структура не лишена определенных недостатков. Она привносит децентрализацию и дублирование ряда функций в управле­ние, снижает координацию маркетинговой работы по товарам и функ­циям, не дает эффективности для наукоемких товаров и услуг и для фирм с широким номенклатурным рядом продаваемых за рубеж това­ров, имеет нарушенную координацию между отдельными регионами. Группировка подразделений маркетингового управления по географи-

25*

72 Глава 34. Организация ме>кду»_и_--------- г-------------

й деятельности

lecKOMy принципу может потерпеть неудачу, поскольку знание других >ынков может оказаться неприменимым. Кроме того, организацион-юе построение по регионам может таить в себе опасность восприятии >егиона в целом как однородного рынка.

Как правило, при географическом построении управления между-«родной маркетинговой деятельностью стратегическое планирова-.ие. контроль использования ресурсов и определение структуры про-шюдсгва осуществляется централизованным штабом, штабом по товарам, в то время как оперативное руководство возложено на дирек­торов отделов по регионам.

Товарно-отраслевой тип организации. Такую структуру имеют фир-иы, выпускающие и/или экспортирующие продукцию широкого ас-:ортиментасразличной технологией изготовления, коротким жизнен­ным циклом, со значительной степенью инновации и специализирую­щиеся на небольшом числе динамично развивающихся зарубежных рынков однородного характера (рис. 34.5).

СЕ

Руководство компании

Маркетинг

Производство

Финансы

Кадры

Ч

НИОКР

с

Товарный отдел

I

Группа товара Б

т

Группа товара В

Отдел внешнеэконо­мических связей

j

Филиалы в разных странах

___ J___

i

Ряс М.5. Товарная структура управления международной маркетинговой деятельностью

При таком построении за группу товаров на всех рынках отвечает отае&ыда* правленческая единица, а координация всей деятельности ь донном регионе осуществляется специалистами по определенным функшхм: маркетингу, сбыту, рекламе и т.д.

4. Урснни и основные типы построения служб международного маркетинга 773

Рукоиодство компании

i

Маркетинг

НИОКР

Производство

Товарный отдел

финансы

т

Кадры

Специалисты по ре­гионам: Латинская Америка, Европа, Ближний и Сред­ний Восток и tvi,

Группа това­ра Л

Группа това­ра Б

Группа това­ра В

Группа това­ра Г

1

Производство и НИОКР

Маркетинг

Регион 1

Регион 1

Регион 2

Регион 2

Регион 3

ь

Регион 3

Рис. 34,6. Комбинированный тип построения организации международного маркетинга «товар — регион»

Если установление глобальных целей и стратегий остается в ком­петенции штаба, разработка товарной стратегии поручается отделам по соответствующим видам товаров.

Недостатки товарной структуры в чистом виде: чрезмерная техно­логическая ориентация при поставке товаров за рубеж, трудности по­иска и выхода на новые рынки сбыта, сложность проведения ком­плексной региональной политики, утяжеление структуры за счет мно­гочисленных товарных отделов, ослабление координационных связей по функциям, их дублирование и неоправданное дробление, усложне­ние общего стратегического управления. Кроме того, при ней может возникнуть пренебрежение взаимодействием между товарным пози­ционированием и региональными отличиями.

Приведенные на схемах 34.5, 34.6 структуры имеют комбиниро­ванный характер и включают элементы функциональной и географи­ческой структуры управления внешнеэкономической деятельностью

компании.

Организационное построений по группам потребителей или по рыноч­ным сегментам. Такая структура рассчитана на удовлетворение требо-

774

Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ваний индивидуализированных групп конечных потребителей, повы­шая степень их обслуживания. Она обеспечивает долговременность связей с партнерами и оптимизирует прибыль (рис. 34.7).

.

Руководство компании

\ 1 " ' i ■ .

I !

1

1

Маркетинг

Производство

НИОКР

Финансы

Кадры

Отдел внешнеэкономических связей

1 1.............. - 1 ■ " 1

\

Группа по потребите­лям А

Группа по потребите­лям Б

Группа по потребите­лям В

Группа по потребите­лям Г

Группа по потребите­лям Д

... 1 .

1

1

Произведет! иНИОКР

ю

Маркетинг

1

Потребитель'.

1 ---

Потребитель 1

Потребитель;

-1--

Потребитель 2

Рис. 34.7. Структура управления международной маркетинговой деятельностью

по группам потребителей

Это весьма специфическая и относительно редко встречающаяся структура управления международной деятельностью компании, в ос­новном свойственная тем компаниям, которые работают с узкой и даже уникальной номенклатурой товаров и их потребителей; на мировом рынке их насчитывается ограниченное число. Это могут быть, напри­мер, самолеты, суда, телескопы, определенные виды военной техники.

Построение международных маркетинговых служб по рыночным сегментам встречается в практике международной деятельности ком­пании чаще. Например, международные маркетинговые отделы делят­ся на отделы по продаже косметики для мужчин и отделы по продаже косметики для женщин, однако это в значительной степени перекли­кается с организационным построением управления компании по то­варному принципу.

Построение организационной структуры управления международ­ной. маркетинговой деятельностью по группам потребителей, и тем бо­лее по отдельным потребителям, в наибольшей степени соответствует

4. Уровни и основные типы построения служб международного маркетинга 775

маркетинговому подходу, когда идет индивидуальная работа с каждым клиентом и группой однородных клиентов. Однако этот метод предпо­лагает высокие затраты на маркетинг и возможен в случае его окупае­мости за счет особо высокой цены на продаваемые товары.

Как уже отмечалось, при построении организационной структуры управления международной маркетинговой деятельностью на фирме, как правило, происходит комбинирование различных типов и формиро­вание уникальных, оригинальных структур управления, отвечающих условиям деятельности на внешних рынках данной фирмы на данном рынке с данной продукцией. Наиболее часты сочетания типа «товар страна» или «товар— географический регион», при построении орга­низационной структуры управления международной маркетинговой деятельностью также могут комбинироваться с функциональным: от­раслевой и географический принципы «товар — страна — функции» или «страна — товар — функции» (рис. 34.8).

Президент компании

Вице-президент компании по маркетингу

т

Директор департамента

по маркетингу легковых

автомобилей

Директор департамента по маркетингу грузовых

автомобилей

Исследования

Исследования

Менеджер отдела Южной Америки

Менеджер европейс­кого отдела

S

юз:

Менеджер

отдела Северной Америки

Менеджер африканс­кого отдела

Г

Менеджер

отдела Северной Америки

771

Af

Менеджер африканс­кого отдела

Сбыт

Рис. 34.8. Комбинированный тип построения организации международного маркетинга «товар — регион — функции»

В качестве комбинированного варианта часто используется матричное (иногда его называют сетевым) построение центральных служб междуна­родного маркетинга в совокупности со штабным вариантом (рис. 34.9).

776 Глава 34. Организация межпународной маркетинговой деятельности

-			1 Руководство компании						■
							Штаб по стратегическому маркетингу
	1								1
	Отдел по товару А			Отдел по товару Б					Отдел по товару В
	Филиал в стране А								Управление по региону 1 Оперативный маркетинг
	Товар А	Товар Б			Товар В
	Филиал в стране Б								Управление по региону 2 Оперативный маркетинг
	Тоиар А	Товар Б			Товар В

Рис. 34.9. Матричная структура управления международной маркетинговой деятельностью «товар — географический регион*

Матричная структура отличается определенной косностью и кон­сервативностью и в ряде случаев не позволяет мобильно адаптировать­ся к новым условиям развития зарубежных рынков. Кроме того, мат­ричная структура не всегда обеспечивает должное равновесие при ре­шении упрааченческих задач.

Повышение гибкости и адаптивности подобной структуры происхо­дит за счет создания так называемых проектных групп, или временных ра­бочих групп, формируемых из числа сотрудников разных подразделений для решения текущей, актуальной задачи развития межпународной дея­тельности, освоения или удержания конкретного зарубежного рын­ка и т.д. Эти группы подлежат рас4юрмированию по завершении проекта.

Такие временные рабочие группы получают со стороны руковод­ства компании соответствующее задание, наделяются финансовыми и другими ресурсами и. имеют большую степень самостоятельности в ор­ганизации: работы и разработке соответствующих предложений. Они весьма эффективны для решения актуальных задач в международном маркетинге.

В то же время проектные группы — временная структура и могут оптимально функционировать только при наличии жесткой организа­ционной структуры управления.

5. Ma кропи рам идальная, зонтичная и интеркодоюмератиая структуры 777

5. Макропирамидальная, зонтичная и интерконгломератная организационные структуры международного маркетинга

Структура распределения функций в международной маркетинго­вой деятельности может быть трех типов: макролирамидальная, зон­тичная и интерконгломератиая.

Макропирам идальная структура — стратегический маркетинговый центр в стране основного базирования, а оперативный маркетинг — в филиалах за рубежом (соответствие глобальному маркетингу и жест­кой централизации) (рис. 34.10).

Стратегический маркетинг

Стратегический

маркетинговый

центр

Оперативный	—7—г *— / / / / / '	Т~	■~\-------- v----------------- \ \ Фили
маркетинг ,	' 1 1		\ \ \ \
	/ '		\ \
	1 i 1		\ \
	/ i		\ \
	/ / !		\ \
	4----- <----- 1		-------- Л-------- а

Рис. 34.10. Макро пирам идальная структура международного маркетинга

Основными характеристиками такого типа построения организа­ционной структуры управления международной маркетинговой дея­тельностью являются:

• высшая степень централизации;

• унификация подходов к решению маркетинговых задач;

• стандартизация элементов оперативного маркетинга;

• не обращается достаточного внимания на местные особенности. Зонтичная структура организационного построения управления

международной маркетинговой деятельностью предполагает, что в центре, в головной компании, определяются глобальные цели марке­тинга и филиалам за рубежом оказывается финансовая поддержка и консалтинговые услуги. Эта структура представляет собой полудецен­трализованный тип и свойственна компаниям мультинационального

типа.

Зонтичная структура дает следующие преимущества:

• учет местных условий и особенностей;

• чуткая и гибкая реакция на изменение характера спроса на ло­
кальных рынках;

778 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

Маркетинговые цели Финансовая и консалтинговая поддержка

Половила кимпинин Страна основного базирования

Филиалы за рубежом

Рис 34 11 Зонтичная структура международного маркетинга

• высокая степень самостоятельности и независимости зарубеж­ных филиалов,

• дифференциация продукта.

В то же время у такого типа организации международного марке­тинга есть и свои недостатки*

• распыление сил в решении проблем маркетинга;

• конкуренция филиалов

Интернациональная конгломератная структура (международный конгломерат, интергломерат или интерконгломерат) — семья, федера­ция компаний с едиными целями, представляющая собой высшую сте­пень децентрализации в управлении (рис. 34.12).

Совет учредителей

Финансовые цели и координация

Компании за»рубежом

Рис 34 12. Иитерконгломератиая структура международного маркетинга

Интерконгломератную структуру организации международной маркетинговой деятельности отличают:

• высшая степень децентрализации; , * хорошая связь с центром;

• слабая связь между компаниями;

о Проблемы оптимизации построения служб маркетинга 779

• защита общих финансовых интересов: руководство и контроль за потоками денежных средств;

• слабый интерес к регулированию маркетинговых действий;

• местные особенности оцениваются через призму прибыли.

Таким образом, компания может централизовать все планирова­ние рыночных дейсгвий в совете учредителей или дать широкие пол­номочия входящим в данную компанию филиалам и руководить ими, основываясь на полученных результатах, или создать филиалы во всем мире как одну фирму, управляемую как конгломерат

Интересно в связи с этим построение организации международно­го маркетинга компании Nike, которая привлекла сети поставщиков большинства стран. Так, фирма по производству спортивной обуви создала хорошо налаженную сеть подрядчиков на Тайване, в Южной Корее и Китае, что позволяет ей практически мгновенно реагировать на изменения в моде исходя из знания возможностей каждого подряд­чика. Правда, такая система хороша для Nike, однако опасна для под­рядчика, поскольку делаетего весьма зависимым от фирмы-заказчика.

6. Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью

Переход к интернационализации и организации международной деятельности в компании предполагает появление множества про­блем, связанных с необходимостью введения дополнительно к ориен­тированным на товар и функции структурам управления новых под­разделений, способных решать задачи так называемого третьего изме­рения: географического развития и международного роста (рис. 34.13).

Довольно трудно бывает достичь равновесия и оптимального соот­ношения между производственными отделениями и центральными службами, штаб-квартирой корпорации, стратегией, ориентирован-

Товар

География

Функции

Рис. 34.13. Три измерения а организации международного маркетинга компании

780 Глава 34 Организация международной маркетинговой деятельности

ной на внутренний рынок, и стратегией, ориентированной на зарубеж­ные рынки или глобальный рынок, между товарными, функциональ­ными и региональными подразделениями.

Разделение расстоянием и во времени операционных единиц орг­структуры компании усложняет управление. Правда, в современный век стремительного научно-технического прогресса в сфере компью­терной техники, отраслей связи и коммуникаций данная проблема все более нивелируется, и отделенные тысячами километров организаци­онные единицы компании в состоянии поддерживать связь в режиме реального времени.

Большие трудности в организации международной маркетинговой

деятельности создают культура и язык работников подразделений за

рубежом.

Сложности вызывает и выбор из множества парных вариантов:

• адаптация или стандартизация в международном маркетинге;

• централизация или децентрализация системы управления мар­кетинговой деятельностью в компании в целом;

• зависимость или независимость дочерних компаний при реше­нии маркетинговых вопросов.

Конечно, в практике встречаются строго обозначенные одномер­ные подходы компании к решению соответствующих вопросов, одна­ко это ограничивает возможности компании в изменившихся условиях конкурентной борьбы. Надо не выбирать из альтернативных вариан­тов, а искать их сочетание или путь развития, что и делают в настоящее время передовые компании, которые отходят от обычных стереотипов построения организационной структуры управления и придерживают­ся принципиально иных норм и отношений.

От одномерных к многомерным способностям организации. В настоя­щее время задача одновременного обеспечения высокой производи­тельности, скорости реакции на изменения во внешней среде на внут­реннем и зарубежных рынках и возможностей в совершенствовании бизнес-знаний компании требует от нее построения многомерной ор­ганизационной структуры управления, в которой созданы условия для эффективной работы менеджеров организационных подразделений географического, товарного и функционального профиля, каждое из которых сбалансировано с работой других и в то же время защищено от доминирования с их стороны.

Активный и компетентный географический менеджмент позволя­ет компании идентифицировать, анализировать и реагировать'на по­требности различных национальных рынков и активно развиваться в мировом масштабе.

6 Проблемы оптимизации построения служб маркетинга 781

Важен также эффективный бизнес-менеджмент, наделенный гло­бальными полномочиями и ответственностью. Его цель — осуществ­лять дальнейшую рационализацию производства, стандартизацию продукции и снижение стоимости глобальных источников ресурсов.

Необходим и компетентный функциональный менеджмент, кото­рый дает возможность компании развивать стержневые функции управления, Стержневые компетенции менеджмента. Знания и навыки по соответствующим функциям менеджмента (как основным, так и специфическим) аккумулируются и совершенствуются компанией, создавая основу для высокой международной конкурентоспособно­сти. Функциональный менеджмент является определенного рода сти­мулятором для объединения управленческих знаний работников ком­пании и стратегии внутрикорпорационного развития.

Наиболее сложной задачей для развития многомерной организа­ционной структуры управления является разработка новых элементов при сохранении эффективности одномерных составляющих.

От централизации к децентрализации и передаче полномочий низо­вым звеньям. Компании, совершенствующие свои организационные структуры, понимают необходимость расширения сферы децентрали­зации в отношениях между центральным, головным подразделением компании и ее дочерними компаниями и филиалами, между высшими звеньями управления, средними и низовыми.

Довольно часто у передовых компаний прослеживается тенденция к передаче большего числа полномочий нижестоящим подразделени­ям, что в значительной степени повышает гибкость управления, обес­печивая своевременное реагирование на изменения бизнес-среды как на внутреннем, так и на зарубежных рынках. Внутри компании начи­нают работать самостоятельные центры прибыли, имеющие высокий уровень ответственности и полномочий.

Такой подход в наибольшей степени соответствует мультинацио-нальной стратегии международного маркетинга, стратегии адаптации маркетинговых программ и рыночных действий к требованиям ло­кальных потребителей за рубежом.

Однако такая тенденция может таить в себе и серьезные опасности, способные понизить международную конкурентоспособность компа­ний, чрезмерно децентрализировавших свою организационную струк­туру. Это может вызвать излишнюю конкуренцию между составляю­щими частями компании, значительно увеличить издержки, нарушить горизонтальные связи между ними, лишить компанию способности реализовывать глобальные цели и стратегии развития.

От симметрии к дифференциации. До* последнего времени было принято считать оптимальным с точки зрения минимизации организа-

782 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ционной и стратегической сложности симметричность организацион­ных подразделений компании в смысле их управленческой роли, функций и построения, в том числе и при организации международ­ной маркетинговой деятельности, независимо от отрасли, стран и культуры. Несмотря на принципиальное различие внешней и внутрен­ней среды, организационные подразделения в различных странах тра­диционно отчитывались по одним и тем же каналам, в них использова­лись одни и те же системы планирования и контроля, одни и те же вла­стные полномочия.

Однако такая симметрия ограничивает стратегические возможно­сти развития компании. Все большее значение в организационном по­строении управления компанией, занимающейся международной дея­тельностью, приобретает дифферецирование задач и ответственности ее подразделений в зависимости от условий и требований соответст­вующих зарубежных рынков, разнообразие схем ее построения.

Например, Unilever обеспечила большую степень координации и контроля для своих организационных подразделений на европейских рынках, где экономика стран — участниц ЕС тесно связана. Компания усиливала рольгрупп координации сбыта продукции в Европе и посте­пенно возложила на них ответственность за деятельность всех опера­тивных подразделений. В тоже время в других регионах традиционное значение линейного управления не изменилось (например, в Латин­ской Америке), и координационные группы по товарам в этих странах выступали в роли консультирующих. Unilever последовательно пере­ходила от симметричной организации по всем странам к дифференци­рованной: сначала по товарам, затем по функциям и, наконец, по ре­гионам. При мерно таким же образом поступает Procter & Gamble, диф­ференцирующая роль дочерних компаний и придающая некоторым из них статус ведущих в отношении стратегии развития определенных ви­дов товаров.

Предоставляя выполняющим различные виды деятельности орга­низационным подразделениям разные возможности влияния, внут­ренняя разнородность организационного построения позволяет ком­паниям выстроить управленческие возможности во взоимодополняю-щей последовательности и не допустить случайного их построения.

Диффференциация в подходе к организационному построению компании облегчает переход от одномерной к многомерной структуре,

поскольку позволяет делить управленческие проблемы на подпробле-мы и проводить организационные изменения поэтапно.

От вопросов зависимости — независимости к взаимозависимости и сотрудничеству. Для обеспечения четкости, ясности и однозначности отношений между различными подразделениями компании они обыч-

■

6. Проблемы оптимизации построения служб маркетинга 783

но строятся на основе определения связей зависимости или независи­мости. Однако передовые компании, особенно в организации между­народной деятельности, переходят к формированию и управлению взаимозависимостью различных подразделений. Организационная структура с взаимозависимостью отношений между ее подразделения­ми называется интегрированной организацией.

Мировая конкурентная бизнес-среда требует от компаний совмест­ного владения информацией ее международных подразделений, коопе­ративной поддержки и использования ресурсов, коллективных дейст­вий и выполнения совместных маркетинговых и рекламных программ.

Независимые международные подразделения рискуют потерпеть поражение в мировой конкурентной борьбе. Глобальный скоордини­рованный взаимозависимый подход позволяет интегрировать иссле­дования рынков, НИОКР, производства, дает возможность взаимно компенсировать потери за счет прибылей на рынках других стран. В то же время в ряде случаев, как это, например, было с японским филиа­лом компании Procter & Gamble, целесообразнее дать большую свобо­ду маркетинговых действий и новые стимулы для инновационной дея­тельности своим зарубежным подразделениям за счет взаимного обо­гащения бизнес-знаниями и опытом и взаимной поддержки.

В этом случае ошибочно создавать дополнительные организацион­ные структуры в целях усиления и ускорения взаимодействия между подразделениями компании. Независимые подразделения имитирова­ли бы подчинение и жестко отстаивали свою автономию, а зависимые подразделения воспринимали бы нововведения как их более расши­ренное право соглашаться с указаниями тех подразделений, которым они полностью подчинены. Компании добиваются большего успеха в организации взаимозависимости между своими подразделениями, если меняют основы взаимоотношений между ними. От отношений зависимости и независимости они переходят к отношениям подлин­ной открытой'взаимозависимости, вводя отношения сотрудничества как средство достижения интересов не только компании в целом, но и каждого ее подразделения в частности.

Особенно усиливается взаимозависимость структурных подразде­лений по следующим трем направлениям:'

• взаимозависимость в производстве товаров (специализация и

кооперирование);

• взаимозависимость ресурсного обеспечения;

• информационная взаимозависимость;

• взаимозависимость в области бизнес-знаний, идей и опыта.
Следует отметить, что речь идет не о традиционной общей взаимо­
зависимости подразделений компании, когда для менеджеров приори-

784 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

тетными являются не локальные, а глобальные интересы компании. Взаимозависимость в ее современном понимании предполагает, что каждое отдельное подразделение, добиваясь поставленных целей, ока­зывает помощь другим подразделениям. Такой подход стимулирует рост организационных возможностей, повышая способности органи­зации к пониманию подразделениями общих перспектив и общему ис­пользованию различных ресурсов

От контроля к координации и кооптации. Распространено убежде­ние, что одной из принципиальных задач внутрифирменного управле­ния является создание такой организационной структуры, которая обеспечивала бы четкие механизмы принятия и реализации управлен­ческих решений и контроля за функционированием компании. Как правило, это выражается в жестком контроле центра над зависимыми подразделениями и мягкий административный и финансовый кон­троль в децентрализованных структурных единицах.

Растущая взаимозависимость организационных подразделений, их дифференциация, тенденции децентрализации меняют систему контроля и ограничивают его роль. Оптимизация построения органи­зационной структуры требует большей координации и кооптации. Это обусловлено прежде всего интенсификацией товарных, ресурсных и информационных потоков между подразделениями организации.

Процессы усиления координации и кооптации международных подразделений компании могут идти по двум направлениям; по пути формализации координации и по пути стимулирования социальных связей для развития неформальных отношений и координации.

Кооптация, дополняющая и повышающая эффективность коорди­нации, позволяет не допустить фрагментарности и демотивации под­разделений компании. Кооптация — это процесс достижения органи­зацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и цен­ностей, идентификация с ними и их реализация. Успешный пример кооптации подразделений компании NEC, провозгласившей девиз «С&С» (компьютеры и коммуникации) свидетельствует, что осозна­ние служащими любого оперативного подразделения компании ос­новных положений глобальной стратегии и своей роли в ее осуществ­лении позволяет добиться высокой конкурентной позиции фирмы.

Следует отметить, что дополнение контрольных функций менедж­мента координацией и кооптацией усложняет процесс управления и весьма.затратно.

Вышеуказанные тенденции в основном наблюдаются у преуспе­вающих ТНК, наиболее эффективно работающих на мировом рынке в условиях жесткой конкуренции и быстрых непрерывных перемен.

Контрольные вопросы

785

Динамичный баланс функций в организации. Многомерность органи­зационной «структуры управления компанией не означает одинако­вый уровень влияния товарных, функциональных и географических направлений менеджмента, а предполагает их разный вес при общей сбалансированности.

Роли отдельных структурных единиц должны быть не фиксирован­ными, а находиться в постоянном изменении в соответствии с транс­формацией во внешней среде и условиями развития мировых рынков. Перед менеджерами высшего звена управления, отвечающими за орга­низационное построение фирмы, стоит задача не допускать домини­рования одной из функций и организационных структур над другими, обеспечивать возможности для переназначения полномочий, преоб­разования взаимоотношений и реорганизации систем распределения обязанностей.

Нельзя эффективно решать новые задачи в области международ­ного маркетинга в рамках традиционного построения формальных глобальных матричных структур. Следует придавать большее значение отдельным членам организации, менталитету менеджеров компании, который и определяет в конечном итоге, кто окажется победителем на высококонкурентных мировых рынках, а кто простым исполнителем или побежденным.

Контрольные вопросы

1. Какие этапы в развитии организации компаний, занимающихся между­народной деятельностью вы знаете? Дайте их характеристики приведите при­меры, иллюстрирующие каждый из этапов.

2. Определите основные принципы построения служб международной деятельности компаний.

3. Рассмотрев схему соотношения принципов централизации и децентра­лизации при построении международного маркетингового подразделения, куда вы предложите передвинуть границу между ними, учитывая современные тенденции в организации международной маркетинговой деятельности? Дай­те обоснование своему решению.

4. Какие факторы апияют на формирование организационной структуры управления международной маркетинговой деятельностью? Дополните фак­торы, указанные в данном учебнике.

5. Назовите основные типы построения маркетинговых подразделений

международных компаний.

6. Каким основным требованиям должна отвечать структура управления

международной маркетинговой деятельностью?

7. Какая из организационных структур построения международного мар­
кетинга, является самой децентрализованной и в чем ее преимущества? В ка-

786 Глава 34. Организация международной маркетинговой деятельности

ком случае, для каких компаний и какихотраслей такая структура является оп­тимальной?

8. Какая известная компания, на ваш взгляд, имеет оптимальную структу­ру управления международной маркетинговой деятельностью и почему?

9. Дайте схематическое изображение организационной структуры управ­ления известной зарубежной компании {воспользуйтесь данными Интернета). Проанализируйте се преимущества и недостатки. Сравните со структурой ана­логичной российской компании.

10. Назовите основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при построении служб международной маркетинговой деятельности на фирме,

11. Определите основные тенденции оптимизации построения служб ме­ждународной маркетинговой деятельности на фирме.

■