Глава 25
СТРАТЕГИЯ «АЙКИДО» И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ В МЕЖДУНАРОДНОМ МАРКЕТИНГЕ
I Сущность и понятие стратегии «айкидо» в международном маркетинге • 2 Мат -рица одипемма узника» • 3 Стратегические альянсы в международном маркетинге и их сущность • 4 Основные виды стратегических альянсов • 5 Социаяьно-жономи-, чеекая критика альянсов • 6 Консорциумы
1. Сущность и понятие стратегии «айкидо» в международном маркетинге
В качестве стратегии международного маркетинга используется также стратегия, получившая название «айкидо» по аналогии с одним из видов восточной борьбы Эта стратегия в определенной степени отвергает принцип ведения конкурентной борьбы как ведение войны, целью которой должно быть обязательное поражение соперника.
Сущность данной стратегии заключается в том, чтобы попытаться свести на нет, нейтрализовать сильные стороны конкурента, а также в том, чтобы использовать действия самого конкурента для того, чтобы одержать победу над ним Цель — не разрушение, а завоевание превосходства, не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы Победа без борьбы. Стратегия, основанная на айкидо, направлена на обеспечение зашиты от неспровоцированной атаки со стороны конкурента В стратегии айкидо понятия собственно атаки не существует, она не использует атаки, направленной на слабые, уязвимые места противника Конечная цель защиты в рамках стратегии айкидо состоит не в уничтожении противника или нападающего, а в его нейтрализации и получении возможности контролиро-вать его действия, атакже всобствениом самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт Важно продолжать побеждать себя самого и идти вперед к новым свершениям и превосходству В результате противник нейтрализован, но ему не нанесен серьезный ущерб При этом строго соблюдается этика отношений
Одной из форм проявления стратегии айкидо в, бизнесе является переход от конкуренции к сотрудничеству посредством, в частности-, согласования интересов с конкурентами и заключения с ними соответствующих деловых соглашений и стратегических альянсов.
598
Глава 25 Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы
При традиционной конкуренции (рис. 25 J) обе компании не реализуют полностью своих целей, поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу Энергия их расходуется неэффективно, не только на изучение предпочтений потребителей целевого рынка и разработку оптимальных методов их удовлетворения, но и на борьбу с конкурентами.
Рынок
Конкурент Л
Конкурент Б
| ггт ш |
Конкурент А
Силовая Индивидуальные
конкуренция цели
Конкурент Б Рис 25 1 Традиционная стратегия конкуренции
При использовании стратегии *айкидо» (рис. 25.2) происходит пег реход от силовой конкуренции к конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается
|
|
Конкурент А Конкурент Б
Рынок
| КонкурентА |
Стратегия «айкидо»
Единая рыночная стратегия
КонкурентБ Рис. 25.2 Стратегия «айкидо*
2 Матрица «дилемма узника*
599
большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результативность действий компании.
Стратегия «айкидо» направлена на использование для своей выгоды не слабых, а сильных сторон конкурента. Сутьсетдкже заключается в создании физического и ментального баланса, стратегии и организации компании и возможностей для ее роста. Данная стратегия предполагает предвидение действий конкурентов и противостояние неспровоцированной атаке Айкидо не приемлет ни эгоизма, ни героизма. Отсутствуют и такие понятия, как неудача и успех Существует тол ько результат, опыт, благодаря которому компания становится лучше, чем раньше.
t
ft
1:Э
| ? |
Л'~ i
ft и
■' ,
2. Матрица «дилемма узника»
В качестве примера традиционной конкурентной стратегии можно рассмотреть ошибочную стратегию «рукопашного боя» компании Canon под девизом «Разгромим Xerox!». Однако Дж. Мильтон отмечал: «Кто побеждает врага силой, покоряет его лишь наполовину» Эффективность традиционных агрессивных конкурентных стратегий в современный период подвержена эрозии. Они уделяют излишне большое внимание действиям конкурентов, пытаются «украсть ветер из чужих парусов» и попадают в •дилемму узника» для двух компаний, желающих расширить свой бизнес каждая за счет другой.
В матрице (рис. 25.3) компания А выбирает стратегию по горизонтали, а компания Б — по вертикали. Дилемма заключается в том, что выбор обеими комп аниями силовой стратегии сопротивления приведет к обоюдным потерям.
m
*m*
-***
;='■■
Ш}
| -5 га. |
щ
ш
Компания Л
| . | Компания Б |
| |
|
| Стратегия «айкидо* | Стратегия силового сопротивления |
|
| Стратегия *айкндо» | 5долл | 1 додл |
|
| Стратегия силового сопротивления | б доля | 2ДСШЛ. |
|
ш
mi
К1Л'
Рис, 25,3 Матрица «дилемма узника»
600 Глава25 Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы
Например, вы менеджер компании А и, по вашим оценкам, компания Б действует в соответствии со стратегией «айкидо», те. следует своей собственной стратегии и реагирует только в случае неспровоцированной атаки Тогда компания А может выбирать между стратегией «айкидо» (прибыль 5 долл ) и традиционной, силовой стратегией (прибыль 6 доля )
Если же менеджер придет к выводу, что компания Б будет придерживаться традиционной силовой стратегии, то он оказывается перед выбором между стратегией «айкидо» (1 долл прибыли) и стратегией силовой (2 долл прибыли), т е опять силовая стратегия выглядит для него предпочтительней
Таким образом, в условиях традиционной силовой стратегии компания А и втом и в другом случае оказывается с большей прибылью и, естественно, выбирает этот вариант То есть менеджер компании А считает, что независимо от того, какую стратегию предпочтет конкурент Б, в любом случае компании А выгоднее придерживаться стратегии силового соперничества, традиционной конкуренции
Аналогично будет рассуждать и менеджер компании Б В результате компания А и компания Б окажутся в правом нижнем квадранте (прибыль 2 долл ) Этот результат значительно ниже, чем если бы компания А и ее конкурент — компания Б предпочли руководствоваться стратегией «айкидо» — тогда они бы оказались в левом верхнем квадранте (прибыль 5 долл)
Матрица наглядно представляет «дилемму узника» также на примере традиционной ценовой конкуренции и во многих других случаях
Конечно, никто не отрицает, что конкуренция — двигатель положительных преобразований и что она стимулирует активное развитие фирмы. Однако важны также форма и сущность ведения конкурентной борьбы Более эффективная стратегия ведения конкурентной борьбы — стратегия «айкидо» — включает три этические фазы зашиты: первая фаза — восприятие действий конкурента, вторая фаза — оценка ситуации, третья фаза — принятие решения и реакция. Причем эти фазы настолько близко следуют одна за другой, что на практике воспринимаются как единое целое. От конкуренции к конвергенции — этот лозунг отражает сущность стратегии «айкидо». Побеждай не уничтожая, а объединяя усилия и согласовывая действия.
Примером стратегии «айкидо» (конвергенции) в бизнесе служит переход компаний Microsoft и Intel от конкурендии к сотрудничеству нарынке софт-обеспечения для компьютеров. В частности, эти компании заключили соглашение о сотрудничестве и предложили рынку совместимые программы и процессоры и из конкурентов превратились в партнеров.
Далее корпорация Microsoft й телекомпания CNN заключили соглашение о сотрудничестве в деле создания второй сети новостей,
3 Стратегические альянсы в международном маркетинге н их сущность 601
MSNBC, предлагающей диалог пользователям Интернета. В 1997 г. корпорация Microsoft объявила о начале технического и коммерческого сотрудничества с компанией Apple Таким образом, круг альянсов, совместных согласованных действий корпорации Microsoft с другими компаниями расширялся и повышал ее конкурентную устойчивость и неуязвимость
3. Стратегические альянсы в международном маркетинге
и их сущность
Стратегические альянсы в международном маркетинге предполагают, что компании-участники, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг При этом одна компания может одновременно иметь альянсы с несколькими десятками компаний.
Стратегические деловые альянсы — сравнительно новое явление в международной маркетинговой деятельности и международном менеджменте и особенно большую активность приобрели с конца 80-х и особенно в 90-е гг. Сотрудничество в форме альянсов активно развивается и, по оценкам, в 2004 г их общемировой оборот достиг 40 трлн долл.
Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирование функций, снизить операционные издержки и ограничивали сферу деятельности на отдельном географическом и/или товарном рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабность расширилась и распространяется уже на неограниченные глобальные рынки.
Стратегические альянсы между компаниями, в том числе и между ТНК, являются, как правило, долгосрочными и охватывают различные сферы деятельности — от инвестирования, научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым
объектом.
Каждый из корпоративных альянсов, как и любая из участвующих
в них компаний, имеет перед собой определенные цели, которые в главной своей сути совпадают. При этом чем более четко сформулирована цель альянса, тем более успешным будет его деятельность.
Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью партнеров, сотрудничеством с конкурентами и в большинстве своем относительно короткими сроками существования. Результативными и долговечными альянсы, ка:< правило, бывают в тех случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основные и финансовые фонды участников, а их бизнес-знания и управлен-
602 Глава 25. Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы
ческие навыки, Успех альянсов во многом зависит отстепсии доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников.
Альянсы представляют собой более гибкую, чем слияния и поглощения, форму. Для них меньшее значение имеют сроки завершения интеграционных процессов, а большее — вклад каждой из сторон в развитие положения внутри альянса, Важнейшими факторами являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных ноу-хау, разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и в последнюю очередь — капитал компании. Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку большинство их на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В связи с этим важным для успешного функционирования альянса представляется обеспечение «финансовой защиты», а именно —■ постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.
Ключевые факторы успеха стратегических альянсов в международном маркетинге
• Широкий охват логистического канала сбыта
• Взаимная совместимость избранных партнеров
• Интенсивность информационного обмена t
• Четкое распределение ролей участников
• Основополагающие правила функционирования союза
• Условия расторжения соглашения (или выхода из него)
В то же время выявлены основные причины, которые приводят альянс к развалу.
%
Основные причины неудачи стратегических альянсов в международном маркетинге
-' к
.-'■
|
|
■'* Нечеткость целей г ч* Недостаток взаимного доверия
* Низкий уровень сервисных обязательств партнеров
; 'Психологическая несовместимость , „. у£:
, ;,;> Неадекватность системы оценки результатов
| ■; Перечисленные причины дают только общую картину, однако вскрываютгх^иннЬктфоблем, ошибок и неудач1 в практике междун |
.«V^v.,«-(..y«*^ v<».yri.« -М^,Ы«. f/WJ.41.1«l V<*
4. Основные виды стратегических альянсов 603
родных стратегических альянсов. Поэтому, создавая стратегический альянс с зарубежными партнерами, следует особенно внимательно рассмотреть поэтапную структуру подготовки к созданию стратегических альянсов, процесса создания союза, этапа поддержания его жизнедеятельности. Выявленные условия как успешного, так и проигрышного варианта его становления и развития помогут избежать серьезных ошибок и добиться эффективной работы и взаимного успеха участвующих сторон.
4. Основные виды стратегических альянсов
Каждый вид делового стратегического альянса имеет собственную модель координации и контроля взаимосвязей и информационного обмена между участниками, обусловленную спецификой сферы деятель-кости, целей сотрудничества, срока действия, обеспеченности ресурсами и стоимости. Наибольшую эффективность дает модель многоуровневого принятия решений, предусматривающая регулярные встречи топ-менеджеров, членов советов директоров, координационных комитетов, оперативных комитетов и комитетов по отдельным проектам. Для эффекгивного управления альянсами рекомендуется дифференциация стиля управления, адаптация его к каждому альянсу, согласование интересов участников, четкое распределение полномочий и ответственности персонала, организация и контроль достоверности информационных потоков внутри альянса с целью устранения эффекта «испорченного телефона», принятие эффективных мер для контроля за результатами, в том числе и финансовыми, работы альянса.
Организационная структура координации и контроля за деятельностью альянса в современный период, когда каждая фирма имеет не один десяток альянсов, трансформируется от жестко централизованной системы, когда все функции управления находятся в руках небольшой, высококомпетентной команды специалистов, прекрасно владеющих навыками ведения сложных переговоров, подготовки многосторонних контрактов и рамочных соглашений, проведения широкомасштабных финансовых расчетов, к широкой и разветвленной децентрализованной системе с передачей полномочий специализированным группам координации, основанной на раздельном руководстве отделъньгми проектами и направлениями с использованием новейшей техники, систем связи, высокой компетенции и профессионализме более широкого круга
сотрудников, - *
Важнейшей составляющей деятельности альянса является оценка
эффективности его работы, хотя это и представляет собой весьма
601
Глава 25 Стратегия «айкидо» и стратегические альянсы
сложную задачу Для ее решения координационные подразделения определяют сбалансированную систему оценок, включающую количественные (финансовые и экономические) и качественные показатели, При этом осуществляется строгий учет дополнительных выгод, которые получает каждая из участвующих в альянсе сторон
Стратегические альянсы в международном бизнесе бывают различных типов (рис 25 4)
Альянсы р международно» оШцСсс
|
|
По функциям
■Инмс-шцжжныс
■Финансовые
■Произяодст венные
L— 8-ТОМ ЧИСЛС
по унификации стандартов
Научно технические
Сбытоьыс
Комплексные, комбинированные
По отраслям
Автом об ил естрои-
тсльные
Авиаперевозок
По разработке сырьевых мсто-рожденнй итд
По количеству участвующих сгорои
| Е |
Двусторонние Многосторонние
По времени
и продолжительности
деиствил
| t |
Временные Постоянные
|_ краткосрочные
(до 2 лет)
. среднесрочные (от 2 до 5 лет)
, долгосрочные (свыше 5 лет)
Рнс 25 4 Классификация альянсов в международном бизнесе
Приведем наиболее типичные примеры образования и функционирования стратегических альянсов в международной практике В се- -редине 90-х гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках, школах, и поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла решение о сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nes:le воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой, (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки Nestea
Другой пример: с 1988 г. после слияния автомобилестроительных концернов Daimler-Beriz и Crysler автомобильные мировые гиганты активно начали поиски партнеров, в том числе и за рубежом, с целью coaffamwr альянсов на временной и постоянной основе Целью явля-
4 Основные виды стратегических альянсов 605
лось стремление перекроить устоявшиеся доли мирового автомобильного рынка и решить проблемы снижения объемов продаж
Есть примеры стратегических альянсов финансового характера, связанных с передачей (продажей) акций одной компании другой, которые вплотную подходят к форме слияний и поглощений Так, японская автомобилестроительная индустрия в 90-е гг переживала серьезные трудности, и после пика продаж, пришедшегося на 1990 г, когда они составили 7,78 млн машин, в Японии наблюдалось падение спроса на автомобили, что усугубилось увеличением налога на потребление, и к 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн автомобилей Это обстоятельство привело к объединению Toyota Jidosha с Daihatsu Jidosha, Hmo Jidosha и Yamaha Jidosha В них компания Toyota Jidosha имеет 51,2%, 33,8% и 5,4% акций соответственно Зто объединение создало дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям не только на внутреннем, но и на мировом рынке
Основной конкурент Toyota Jidosha — Nissan Jidosha в 1999 г. нашел партнера для организации альянса за рубежом французскую компанию Renault, и кооперация с нею охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей
В 1999 г начал формироваться альянс Mitsubishi Jidosha со скандинавской компанией — продуцентом грузовиков Volvo (предложение последней было 5%), но по ряду причин данный проект оказался несостоятельным Mitsubishi Jidosha предпочла переориентироваться на Daimler-Chrysler (предложение 34%).
Mazda Jidosha в развитие сложившихся ранее связей с Ford в 1996 г передала американской стороне 33,4% своих акций Isuzu Jidosha и Suzuki Jidosha в качестве партнера по альянсу выбрали компанию General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 г. и в Suzuki Jidosha до 20% в 2000 г Также о вступлении в данный альянс с GM заявила Fuji Jukogyo (Subaru), которая получила от американской стороны инвестиции в размере 21 % ее капитала
Таким образом, семь из восьми основных автомобильных компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими, фирмами Среди японских автомобилестроительных компаний только Honda Jidosha формально имеет полную финансовую независимость от американских, европейских и японских конкурентов, хотя она уже длительное время сотрудничаете GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями
Формирование транснациональных автомобилестроительных компаний и создание альянсов не означает развитие форм сотрудничества исключительно в финансовой сфере Такие объединения позволяют об-
506 Глава 25 Стратегии «айкидо» и стратегические альянсы
легчить перевод производственных мощностей в зарубежные страны, в частности в США и Западную Европу, и иностранные участники альянсов также имеют возможность использовать автозаводы Японии при экспортных операциях в третьи страны.
Важное направление такого сотрудничества — формирование глобальных сетей комплектующих деталей и запчастей к автомобилям. Сети поставщиков универсальных деталей сформировались вначале в Западной Европе и США, а в настоящее время, используя партнерские «цепочки», начинают охватывать японский рынок. К такого рода объединениям относятся альянсы компаний Robert Bosch и Zexel (в настоящее время Bosch Automotive Systems), Johnson Controls и Ikeda Corporation (в настоящее время Johnson Controls Automotive Systems Corporations), Valeo и UNISIA JECS Corporations/ Ichikoh Industries
Участники автомобильных альянсов используют одну и ту же колесную базу (или платформу) для своих моделей. Так, компактные модели Ford Escape и Mazda Tribute, а также Nissan March и Renault Clio смонтированы на одинаковых и совместно выпускаемых платформах. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и соответственно снижает себестоимость одной детали.
В качестве примера стратегического альянса в международном маркетинге можно назвать образованный в 1996 г. деловой альянс авиакомпаний American Airlines и British Airways.
Стратегические альянсы часто бывают связаны с научно-технической сферой и в основном охватывают компании развитых стран (табл 25.1)
Таблица 25 I Международное научно-техническое сотрудничество
» области ключевых технологий
| Страны — участники альянсов | Стратегические альянсы | Соглашения о передаче технологии |
| США, страны Западной Европы, Япония • Вышеперечисленные с новыми индустриальными странами Вышвпере-числонные с развивающимися странами | 73,5 53,6 23,4 | 61,4 52,4 38,5 |
Стратегические альянсы в сфере научно-технических работ отличаются следующими особенностями:
• участники одинаковы по масштабам и положению;
* участники зашглодот разные ниши на, рынке, но базируются на
общей нэучдагтехнической основе;
5 Социально-экономическая критика альянсов 607
• участники имеют главной целью расширение доступа для своих товаров к глобальным рынкам и в тоже время создание олигополисти-ческих технологических барьеров для проникновения в данную область других компаний-конкурентов
5. Социально-экономическая критика альянсов
Далеко не все альянсы функционируют успешно, более половины из них «рассыпаются», не реализовав намеченные цели и не преодолев возникающие на пути их развития трудности, которые представлены сложностью определения четких целей объединения, трудностями в управлении и координации интересов участвующих сторон, возможностями нанесения серьезного ущерба имиджу альянса из-за ошибок или неудач одного из участников, опасностями утечки информации через сотрудников фирмы-партнера, возможностью невыполнения партнером своих обязательств и трудностью осуществления контроля за работой альянса, за его эффективностью, а также проблемами выбора критериев оценки эффективности работы альянса и подведения результатов его финансовой деятельности.
Альянсы — это соглашения, основанные на доверии и сотрудничестве согласно поставленным целям, участники которых дополняют в бизнес-возможностях друг друга. В то же время это прагматические союзы, каждая из сторон в которых стремится преследовать прежде всего свои выгоды и преимущества для одержания победы в конкурентной борьбе за счет успешной расстановки сил и защиты или расширения рыночной территории.
Стратегические альянсы в международном бизнесе облекают в
гибкую форму процессы концентрации и централизации капитала, еще более усиливают мощь крупнейших компаний за счет согласования и объединения их действий по приращению мировых рынков и устранению более мелких и слабых конкурентов.
Можно рассматривать альянсы как в определенной степени нарушение антимонопольного законодательства отдельных стран, поскольку крупнейшие компании за счет объединения усилий в рыночной сфере получают монопольные преимущества на национальных и международных рынках. В связи с этим раздаются критические голоса со стороны руководителей отдельных компаний и общества в защиту потребителей, поскольку монопольные позиции таких альянсов позволяют диктовать цены и сводят на нет усилия других конкурентов.
608 Глава 35 Стратегия «айкидо» и стратегичесхие альянсы
Комментариев нет:
Отправить комментарий