1) Линейная структура упр-ия(иерархическая) (ЛСУ) – состоит в том, что управляющее воздействие на объект могут отдавать приказы только через одно лицо – инженер, кот. в свою очередь получает официальную информацию от лиц, кот. он подчиняется.
В данном случае этот менеджер в праве самост. принимать решения, изменять стратегию раб. отдела. Применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством, где как правило отсутствует мощная корпоративная среда.
В настоящее время такая структура используется при небольшом производ. цикле, при про-ве однородной продукции на небольших производственных участках.
Преимущества ЛСУ:
а) простота применения;
б) чётко прослеживаются все каналы коммуникации
в) все обязанности и полномочия чётко распределены;
г) быстрое и оперативное принятие решений;
д) достаточная качественная дисциплина.
Недостатки ЛСУ:
а) данная структура слишком жёсткая;
б) не гибкая;
в) нестабильность к дальнейшему росту и развитию предприятия.
ЛСУ ориентирована на:
а) большие объёмы передаваемой инф-ии от одного уровня упр-ия к другому;
б) ограничение у подчинённых инициативы.
Данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам про-ва и управления подчинёнными.
Если про-во начинает расширяться, тогда возрастает объём продаж, увеличивается доля рынка, задействованы большие масштабы про-ва, то как правило руководители переходят к функциональному управлению.
2) Функциональная структура упр-ия(ФСУ) – исторически сложилась, как неизбежный результат сложности и комплексности упр-го процесса.
Особенность ФСУ заключ. в том, что хотя и сохраняется принцип единоначал, но по отдельным функциям упр-ия формируются спец. подразделения работников, кот. обладают спец. навыками и знаниями рабочих в данной области упр-ия.
В принципе создание ФСУ сводится к группировке персонала в зависимости от тех задач, кот. они выполняют.
Традиционно-функциональные блоки упр-ия(Ф1,2,3) представляют собой отделы предприятия(отдел сбыта, кадров)
Если размер всей организации или входящих в неё отделов очень большой, то осн. отделы(фуекционал.) можно подразделить на более мелкие подфункциональные отделы. Они будут наз. вторичными или производными.
При этом необходимо соблюдать управленческую осторожность для того, чтобы отдел, либо подраздел не ставили свои цели выше, чем цели компании.
Осн. идея данной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перезагрузки про-ва.
Поэтому на практике, как правило, используется смешанный тип орг. структуры, кот. наз. линейно-функцион.
3) Линейно-функциональная структура(ЛФС) – представляет собой наиболее распространённый вид иерархической структуры в менеджменте.
Её основу представляют так называемый «шахтный метод построения» и специализация управленческого процесса по функциональной подсистеме организации(маркетинг, про-во, отдел исследования и разработки, финансы предприятия и персонал)
По каждой из этих подсистем формируется иерархия отдельных служб, кот. наз. «шахта», пронизывающая всю организацию по скалярной цепи упр-ия.
Результаты работы каждой службы оцениваются спец. службами высшего упр-го аппарата, кот. дают оценку каждой деятельности служб по основным ключевым показателям менеджмента(эффективность, качество, скорость выполнения работы)
Соответственно строится при данной структуре и спец. система поощрения кадров.
Существенным препятствием к эффективности использ. данной структуры явл. То, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, кот. чаще всего приводят компанию к разбалансировке отношений между функциональными подсистемами.
Данное положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношении персонала организации и упр-ия аппаратом.
Недостатки ЛФС:
а) несоответствие между ответственностями и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений;
б) чрезмерное злоупотребление нормами упр-ия(одному человеку подчиняется от 8 и до … чел.)
в) формируются нерациональные информационные потоки;
г) не учитывается специфика работы каждого подразделения;
д) отсутствуют нормативные и регламентирующие документы.
4) Дивизиональная структура упр-ия(ДСУ) – применяется и связана с большим ростом организации, она связана также с процессами диверсификации.
Конкуренция заставляет руководителей концентрировать всё больше внимания и усилий на конечный результат, т. е. на продукц. услуг.
Как правило данный рост компании заставляет её состоять как можно из больших самостоятельных элементов, кот. наз. дивизионы.
Данные дивизионы в праве самост. принимать решения, но при этом они жёстко контролируют общекорпоративные уровни организации.
Ключевыми фигурами в управлении организацией с дивизиональными структурами становится не руководствующий функциональный подраздел, а менеджеры, кот. возглавляют производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям про-ва, как правило происходит по одному из трёх критериев:
а) по выпускаемой продукции и предоставленным услугам(продуктов. специализ.);
б) по обслуживающей территории(регионал., специализ.);
в) потребительская ориентация.
Такой подход обеспечивает более тесную связь произв. с потребителями. Существенно ускоряет его реакцию на изменения во внешней среде.
В результате расширения границ этих компаний дивизиональная структура даёт право каждому дивизиону повышать эконом. эффективность и самостоятельность.
ДСУ приводит к росту крупной иерархичности и упр-ия только в вертикальном порядке.
Данные структуры требуют промежуточные уровни менеджмента для координации рабочих отделений и их групп.
Дублированные функции упр-ия на разных уровнях приводят в конечном счёте к колоссальным затратам на содержание упр-го аппарата, что являя большим минусом данной структуры, но при этом данный минус покрывается большим объёмом произв. и захватов больших объмов рынка.
В данной структуре использ. централизация и децентрализация.
5) Проектная структура организации – служит для ускорения процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями.
Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации(модернизация про-ва, упр-ие финанс.)
Упр-ие проктами включает в себя:
а) определение целей проекта;
б) формирование правильной орг. структуры;
в) планиров. и организац. управл. раб.;
г) координирующую и регул. функции.
По завершению проекта данная структура распадается, сотрудники переходят либо на новый проект, либо возвращаются на свою постоянную должность.
Такая структура обладает большей гибкостью и приводит к эффективному выполнению всех программ проекта.
6) Матричная структура упр-ия(МСУ) – помогает решить проблемы, связанные с деятельностью базовых звеньев в компании.
Она представляется в виде «решётки» построен. на принципе двойного подчинен. исполнит.:
Комментариев нет:
Отправить комментарий