Классификация стилей управления. Влияние стилей на принятие управленческих решений

Классификация стилей принятия решений сводится к трем параметрам:

1. По соотношению усилий на стадии разработки альтернатив и их выбора (инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные, импульсивные);
2. По степени участия подчиненных в процессе принятия решений (теории Д. МакГрегора, Р. Танненбаума, У. Шмидта, В. Врума);
3. По уровням организации управленческих решений (диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский, маргинальный).

o Инертный стиль – процесс поиска вариантов решений протекает медленно и неуверенно. Идеи вторичны и неинновационны.

o Осторожный – много усилий прилагается на сбор информации и достаточно критично.

o Уравновешенный – предполагает высокую активность по поиску альтернатив и оценке.

o Рискованный – более высокая интенсивность при поиске альтернатив чем на этапе их оценки.

o Импульсивный – изобретение альтернатив намного превышает время, затраченное на их оценку и как следствие решение носит субъективный и рискованный характер.

Стили принятия решений по степени участия подчиненных в процессе принятия решений Теория Р. Лайкерта (4 стиля):

1. Эксплуататорско-авторитарный (Х1) -полностью соответствует «теории Х»;

2. Благосклонно-авторитарный (Х2) – более мягкий вариант стиля «Х1», предполагает больше вознаграждений по сравнению с наказаниями.

3. Консультативно-демократический (У1) – разделение уровней принятия решений между высшим и средним менеджментом, но за высшим руководством большой объем контроля.

4. Партисипативный (У2) – соответствует «теории Z». Распределение процесса принятия решений по всем звеньям с распределением ответственности. Высокая степень самоуправления и самоконтроля.

Стили принятия решений по степени участия подчиненных в процессе принятия решений Теория Танненбаума-Шмидта:

Теория основана на балансе власти между руководителем и сотрудниками:

руководитель (Р) власть сотрудники (С)

1. (Р) принимает решение, которое принимается (С) без критики;

2. (Р) принимает решение и убеждает (С), что оно единственно правильное;
3. (Р) принимает решение после обсуждения и ответа на вопросы (С);
4. (Р) выдвигает проект решения, которое может быть изменено (С);
5. (Р) - ставит цель, задачи, (С) – выдвигают альтернативы, (Р) – выбирает;

6. (Р) формулирует проблему и разрабатывает альтернативы, а (С) решают какой вариант выбрать.
7. (Р) и (С) совместно принимают решения по всем проблемам. Встречается редко.

Стили принятия решений по уровням организации управленческих решений

Выделяют 5 стилей:

1. Диктаторский – характерен для (Р) высшего звена и предполагает авторитарные методы.

2. Реализаторский – (Р) использует мнение коллектива при принятии решений,

но реализацию берет на себя, что приводит к перегрузке руководителя.

3. Организаторский – коллективное принятие решений и реализация;
4. Координаторский – стиль освобождает (Р) от руководящей роли в принятии и реализации, но может привести к преобладанию власти подчиненных над (Р).
5. Маргинальный стиль – характерен для (Р), которые сами не способны принимать решения и подчиняются командам «сверху».

Количественные и качественные методы прогнозирования на практике принятия управленческих решений

Прогнозирование — это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения.

Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта.

На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения.

Цель прогнозирования — получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве.

Для прогнозирования в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы:

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).

Экспертные методы

o Область применения. Экономическая конъюнктура. Решение проблем научно-технического прогресса. Развитие объектов большой сложности

o Предназначение, решаемые задачи. Для объекта, развитие которого не поддается предметному описанию, математической формализации. В условиях отсутствия достоверной статистики относительно объекта управления. В условиях большой неопределенности. При отсутствии ЭВМ. В экстремальных ситуациях.

o Особенности применения. По экспертным оценкам 7-9 специалистов. Выработка коллективного мнения группы экспертов. Требуется много времени для опроса и обработки данных.

Метод эвристического прогнозирования

o Область применения. Научно-технические объекты и проблемы, развитие которых плохо поддается формализации.

o Предназначение, решаемые задачи. Нахождение оптимальных способов создания проектируемых (модернизируемых) систем. Выявление объективизированного представления о перспективах развития узкой области.

o Особенности применения. Математический аппарат неприменим. Специально обрабатываются прогнозные оценки объекта путем систематизированного опроса экспертов в узкой области науки, техники, производства. Информационный массив создается набором заполненных экспертами таблиц.

Коллективная генерация идей

o Область применения. Получение блока идей по прогнозированию и принятию решений.

o Предназначение, решаемые задачи. Определение всего возможного круга вариантов развития управляемого объекта. Определение альтернативного круга факторов, воздействующих на объект прогноза. Получение сценария развития объекта управления

o Особенности применения. Синтез объекта прогноза, мультифакторный анализ событий со стороны определяющих это событие факторов.

Морфологический анализ

o Область применения. При малом объеме информации об изучаемой проблеме для получения систематизирований по всем возможным ее решениям.

o Предназначение, решаемые задачи. Прогнозирование возможного исхода фундаментальных исследований. При открытии новых рынков, формировании новых потребностей.

o Особенности применения. Структурные взаимосвязи между объектами, явлениями и концепциями. Всеобщность предполагает использование полной совокупности знаний об объекте. Необходимое требование — полное отсутствие предварительных суждений. Содержит этапы: формулирование проблемы; анализ параметров; построение «морфологичееского ящика», содержащего все решения; изучение всех решений.

Прогнозный граф и «дерево решений»

o Область применения. Структурное прогнозирование: нахождение решения проблемы при сохранении функций, но с изменением структуры объекта.

o Предназначение, решаемые задачи. Прогнозирование развития объекта в целом. Формулирование сценария достижения прогнозируемой цели, уровня цели, критерия и весов, ранжированных вершин.

Прогнозирование по аналогии

o Область применения. Разрешение ситуаций, привычных для лиц, принимающих решения.

o Предназначение, решаемые задачи. Решение ситуационных управленческих задач.

o Особенности применения. Использование метода при наличии аналогов объектов, процессов. Применение метода требует специальных навыков.

o Методы получения информации для прогнозирования

При решении задач прогнозирования и принятии решений существенной проблемой является количество и качество требуемой информации. Существуют различные методы получения информации:

o Метод структурно-морфологический. Предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т. п.), что позволяет обоснованно формулировать стратегию научно-технического прогресса предприятия.

o Метод определения публикационной активности. Поток документов, относящихся к различным областям знаний, цикличен. Отслеживая циклы, можно определить состояние разработки какой-то проблемы в стране, на предприятиях и принять меры по коррекции стратегий научно-технического прогресса в своей организации.

o Метод выявления группы патентных документов. Любая организация, как правило, патентует только те идеи, которые имеют практическую значимость для ее развития и бизнеса. Изучая патенты-аналоги ведущих фирм, можно выявить направленность их деятельности и уровень решения ими интересующей вас проблемы.

o Метод показателей. Каждая техническая система характеризуется набором показателей, которые совершенствуются, что отражается в документах. Анализируя динамику изменения характеристик показателей этой системы, можно сделать вывод о тенденции ее развития.

o Метод терминологического и лексического анализа. При развитии различных областей знаний происходит естественная смена терминологического аппарата. Лексический анализ текстов позволяет обнаружить на раннем этапе зарождение принципиальных инноваций и спрогнозировать действия своей организации.

Принятие решений в условиях неопределенности и риска

Понятие условий неопределенности и риска

Неопределенность – это свойство объекта ПР, выражающееся в его неотчетливости, неясности, приводящее к недостаточной возможности для ЛПР осознания, понимания, определения его настоящего и будущего состояния.

Риск – это возможная опасность, действие наудачу, требующее, с одной стороны, смелости в надежде на счастливый исход, с другой – учета математического обоснования степени риска.

Учитывая количественные и качественные характеристики информации, которой располагает ЛПР, можно выделить решения, принимаемые в условиях:

n Определенности (достоверности);

n Неопределенности (ненадежности);

n Риска (вероятностной определенности).

Источники неопределенности:

n Поведение конкурентов;

n Поведение персонала;

n Технологические процессы;

n Конъюнктурные изменения.

n В рыночных условиях наряду с ситуациями неопределенности и риска как следствие конкурентной борьбы возникает конфликт. В такой ситуации одна из сторон выигрывает за счет проигрыша другой.

n Если есть несколько альтернативных состояний внешней и внутренней среды предприятия, им отвечают соответствующие значения целевых функций. Если ни одна из альтернатив не доминирует, то возникает задача выбора решения с применением правил и критериев ТПР.

Правило максимин (критерий Ваальда)

n В соответствии с этим правилом из альтернатив аj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды SPi имеет наибольшее значение стоимости капитала КPji

Правило максимакс

n В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением стоимости капитала. В этом случае лицо, принимающее решение, не учитывает риск от неблагоприятного изменения окружающей среды.

Правило минимакс (критерий Севиджа)

В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли.

Правило Гурвица

Из рисунков лекции лично я ничего не понял. Думаю, вы бы тоже…

Условия риска. Правило Бейеса (критерий математического ожидания).

Та же фигня…

Критерий Лапласа.

Главное знать название!

Эвристические методы, которые используются в практике принятия управленческих решений

Эвристика – совокупность приемов исследования, основанных на использовании творческого мышления, генерации новых идей и опыте лица, принимающего решение, и при этом основана на постановке вопросов и их решении.

Метод «Мозгового штурма»

Прямая "мозговая атака" является методом коллективного генерирования идей решения творческой задачи. Цель этого метода заключается в сборе как можно большего количества идей, освобождении от инерции мышления, преодолении привычного хода мысли в решении творческой задачи.

Обратная "мозговая атака" предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников

• критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям:

• критика излагается лаконично, позитивно.

• выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;

• продолжительность выступления — 15-20 мин;

• желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная "мозговая атака" может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи.

Метод ключевых вопросов

Метод целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы.

Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: кто? что? зачем? где? чем? как? когда?

Принципиальные требования к использованию метода.

Проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать Проблемность задачи до оптимального уровня или снижать неопределенность проблемы. Дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы. Целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Метод ассоциаций

Основан на использовании в творческом процессе ассоциаций, метафор и случайно выбранных понятий.

Между любыми двумя разными понятиями можно осуществить логическую связь, т.е. переход в 4-5 этапов.

«Древесина» – «мяч»

«Древесина» – «лес»,

«лес» - «поле»,

«поле» – «футбольное»,

«футбольный» – «мяч».

В результате процесса зарождения новых ассоциативных связей и возникают творческие идеи решения проблемы.

Метод аналогий (эмпатии)

В решении творческих задач используют различные аналогии: конкретные и абстрактные; ведутся поиски аналогии живой природы с неживой, например в области техники.

Виды аналогий:

Прямая – находится в биологических системах (Георг де Местраль – изобрел застежку липучку – аналог репейника, вертолет – аналог стрекозы).

Символическая (абстрактная) аналогия – это поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого. Необходимо отрешиться от словесного описания задачи и создать ее зрительный образ.

Фантастическая аналогия – позволяет представить вещи в новой ипостаси, которую они не имеют или не получают (дельфины для охраны ВМФ баз, голуби для точного наведения ракет).

Личная аналогия – отождествляем себя с чем-либо или кем-либо. ЛПР должен поставить себя на место изучаемой проблемы.

Метод инверсии

Инверсия - изменение процедур деятельности на противоположные, обращение функций, взгляд на систему с противоположной точки зрения, нежели общепринятая, замена динамики статикой и наоборот.

Классический пример инверсии – изобретение ракеты. К. Циолковский думал, что придумал пушку, но летающую.

Метод Дельфи

Метод представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

При опросе сохраняется анонимность ответов экс­пертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

Метод 635

• Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную проблему. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению проблемы (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу.

• Последний принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

• Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Метод позволяет получить до 108 (6х3х6) предложений.

Метод синектики

Синектика (греч.) – совмещение разнородных элементов.

Метод синектики заключается в получении наиболее оригинальных идей за счет обучения участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

• проблема формулируется в общем (образном) виде;

• обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

• не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

• при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

• выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников;